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管理期望是什么意思(管理期望值怎么算)

导语:技术管理之管理与被管理,期望值差异

在我们的职场生涯中,管理者与被管理者之间会存在各种各样的关系。我觉得其中最需要避免的情况之一,就是期望值的差异。

什么意思呢?

比如,你一直觉得自己很努力,做出的成绩也比较稳定,平时从老板那里得到的反馈也是比较积极肯定的。然而,就在效绩评估的时候,你觉得自己明明应该是优异,却只拿到一个合格;或者,你觉得你应该能升职加薪,结果这样的好事却落到了其他同事的头上。

又或者,你一直觉得你和你团队里的成员合作很愉快;然而某一天你突然得到消息,有的组员要换组,甚至跳槽;种种情况表明,原因很可能是对你有不满,或者对你的管理不满意。

不论是哪种情况,那个觉得意外的一方,或者是没有拿到好评的组员,或者是被认为不合格的管理者,都会感到委屈甚至忿忿不平:“我明明做得很好,他平时也说我做得不错,为什么事情最终会变成这样?” 这种感觉就像你正在阳光和雨露中歌唱,突然来了一场瓢泼大雨,心里拔凉拔凉的。

这就是我今天想和大家讨论的话题:管理者和被管理者之间的期望值差异。

文章的重点会放在管理者身上,如果你是一个技术领导,如何去避免这样的期望值差异呢?

从我们(我个人和一些做技术领导的朋友)遇到的小样本数据来看,期望值差异很多时候都是一种很自然的存在。原因也很简单,因为每个人都会或多或少高估自己。

90%的司机都相信自己的车技水平是高于平均值的,从统计学角度来说,这个调查结果显然是存在认知偏差的,但人们就这么认为。我们常常只重视自己已知的,却忽略自己不知道的东西,我们关注自己想做的和能做的,却忽视他人的计划和环境。

我们在制定计划和展望未来的时候,会强调技能的因果作用,却忽视了运气、环境、协作和他人对自己的影响。90%甚至以上的创业公司都会死掉,但这些创业者在初期无一不认为:“我有优秀的团队、广大的市场、敏锐的产品意识和绝妙的创意,怎么可能不成功呢”?

职场中当然也是这样,每个人或多或少都会对自己的某个方面自视过高。如果这个自我评价和来自他人的评价不符,并且从来没有沟通和校准过,那么在某个特定的时候,这种问题就有可能发生,从而伤害彼此的关系。

在平时,指出他人某些方面不足是需要慎之又慎的,谁愿意说别人不好呢。因此,很多人,尤其是在一些自驱大于管理的团队中,会选择尽可能婉转地暗示,甚至直接忽略对方的瑕疵。

那么,要怎么做才能尽可能地校准管理者和被管理者对彼此的期望值呢?

首先,最重要的一点是增加彼此的了解。知道对方是内向还是外向;平时对负反馈的接受程度如何;是偏自负还是自信心不足;是喜欢自己跟自己较劲还是爱和别人攀比等等,这些你可以通过平时合作中的接触和交流来慢慢了解。只有对这个人有了深入了解,才能在交流中采用更好的方式方法,保证自己的良好意愿被准确传达。

其次,每半年或一年进行一次关于期望值的深度对话。对话需要尽可能地了解对方的兴趣是什么;加入这个团队希望做什么,未来两三年的职场计划如何;对方做了哪些努力并正在做哪

些努力;除了目前在做的工作,还想做什么,还能做什么,想承担什么样的责任。在获得了这些信息之后,进一步了解对方希望你,也就是他的上级,可以提供哪些帮助。

接下来,就是澄清和约定。明确地告诉对方,如果他想达到自己的期望值,同样需要证明自己。然后告诉他你对他的期望,包括对他当前项目的期望值,以及未来的期望值,并表示自己会尽最大可能提供机会和支持。这里需要明确的是,如果对方以前承诺的目标还没有达到,那就暂时不能把更有挑战的机会留给他。

最后,也是最重要的,有了这样的约定,还需要持续跟进。设置一些检查点,一周或两周检查一次,确保对方不会因为某个地方没有得到充分的支持而停滞不前。如果有任何客观因素导致一方之前的承诺没有兑现,双方要在第一时间保持一致的判断,并做出调整。

由于所有的约定都是在初始阶段达成一致的,在这种情况下,后续有任何正反馈或负反馈,这些反馈都会更为客观并充满正向激励,双方的交流也会变得更加容易。

最后给你留一个思考题,你是一个技术团队的领导,你团队里的一个骨干工程师突然提出想去做其他领域的工作,原因是觉得现在的任务对自己太没有挑战了,而他的工作目前非常

重要,别人接手会比较困难,还有可能造成项目延期。你该怎么做呢

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