记住这18则定律生活的路上你会少走很多路(生活的路怎么走)
导语：记住这18则定律，生活的路上你会少走很多弯路，你的成功率会增速
生活与工作中令人捶胸顿足的事情很多。
其中之一可能是，撞到头破血流终于明白出一个道理。结果却发现，这个道理人家已经老早就总结出来，只不过你以前没看到，也不知道。
（一）10%淘汰率法则
曾经的全球最成功企业通用公司，每年都会针对各事业单位的主管打分，主管又对最的成员打分，并以ABC三个不同等级进行评定。其中，绩效突出的前20%被评为A级，中间的70%被评为B级；剩下的10%则被评为C级。结果出来后，他们会让A级员工获得B级员工2∼3倍的薪资，并酌情淘汰掉C级员工，年复一年，持续调整与奖惩，进而确保公司活力。
（二）手表定理
一个组织不要同时设定两个目标。一个时间不要同时做两个事。一次戴两只手表不但不能让自己知道更准确的时间，还会失去准时的信心。对同一组织采用两种管理方法，或设置两个不同的目标，组织就无所适从了。
（三）酒与污水定律
把一匙酒倒进一桶污水中，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒中，得到的还是一桶污水。组织中也容易出现这样的老鼠屎，管理者要及时处理，避免它迅速传染。一个正直能干的人进入一个混乱的部门很可能被吞没，而一个傻逼也很快能把高效率的部门变成一盘散沙。
（四）不值得定律
一个人会用敷衍了事的态度来从事自认为不值得做的事，管理者要适当的分配工作。比如，让对自己有信心，又能冒险的人去做还没有成功先例的事，让信心不够又不能冒险的去做已经被证明可以成功的事。
（五）金鱼缸法则
鱼缸是透明的，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。领导者要提高团队的效率，应该提升工作流程的透明度。你设计的流程透明度高，就越能让所有工作置于全体的监督之下，既强化领导者的自我约束，也会增强组织的凝聚力。
（六）洛伯定理
对管理者来说，要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。如果你只想让部属听你的，那当你不在身边时他们就不知道应该听谁的。
（七）鲦鱼效应
鲦鱼因为个体弱小而采取集体活动，以强健者为自然首领。当首领的行动发生紊乱，鲦鱼仍然会盲目追随。部属的悲剧总是领导者造成的，部属觉得最没劲的事，是跟着一位差劲的领导者。
（八）木桶定律
一只木桶能装多少水，取决于木桶中最短的一块木板，而不是最长的那块木板。
组织的各部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却决定组织整体的水准。问题是最短的木板也是木桶的一部分，你不能把它丢掉，否则就一点水也装不了。赶快设法把劣势部分的水准拉起来吧！
（九）霍桑效应
工作环境的人际关系是否良好，是影响工作者表现的最大原因。相对于团体认可与工作安全，金钱不是决定个人产出的要素。
（十）超限效应
犯一次错，只批评一次。刺激太多、太强和时间太久而引起反抗的心理，叫做“超限效应”。管理者重复对一件事做同样的批评，会让部属从内疚变得不耐烦、反感讨厌，如果非得再次批评，也不要简单重复，要换个角度，换种说法。
（十一）牢骚效应
有员工对工作发牢骚的公司，一定比没人发牢骚，或员工把牢骚埋在肚子里的公司要成功。牢骚是改变不合理现状的催化剂！牢骚虽然不一定是正确的，但认真对待牢骚却一定是正确的。
（十二）刺猬法则
两只疲倦的刺猬紧靠在一起休息，只会被刺伤而无法睡得安稳。领导者应该与部属保持距离，与部属“亲密无间”的相处，容易让彼此亲疏不分，在工作中丧失原则。
（十三）鲶鱼效应
为延长捕获的沙丁鱼的生命，渔民将沙丁鱼的天敌——鲶鱼放在运输容器里。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，保持旺盛的生命力回到渔港，沙丁鱼就能卖个好价钱。
一个组织，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，员工就容易产生惰性。因此有必要找些外来的鲶鱼进入公司，给员工紧迫感。让他们知道，是该加快脚步的时候了！
（十四）海因里希法则
海因里希研究分析工伤事故，发现在一件重大灾害的背后，平均有29次轻度灾害，和300次有惊无险的经验。这个法则完全可以用在企业的安全管理，它告诉我们一件重大事故的背后会有29件“轻度”事故，还有300件可能发生的隐忧。对潜在事故毫无觉察或者麻木不仁，往往导致无法挽回的损失。
（十五）250定律
每位顾客身后会有250个亲朋好友。赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之如果得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。
（十六）阿尔巴德定理
企业经营成功与否，全靠是否了解顾客的需求。看到别人的需要，你就成功了一半;满足别人的需求，你就成功了全部。
（十七）“7/38/55定律”
旁人对你的观感，只有7%取决于你谈话的内容。38%决定于辅助表达这些话的方法，也就是口气、手势等等；而有高达55%的比重决定于你的“外表”——你看起来够不够份量、够不够有说服力。
（十八）科希纳定律
管理人员愈多，工作效率反而愈低。如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。
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