情境领导模型应用(情境领导模型的主要内容和观点)

导语：如何运用“情境领导模型”培养团队成员

团队的力量向来不容小觑，但如何培养团队成员，打造高效又富有战斗力的团队，向来是许多管理者头疼的问题，比如大部分人带团队不是萝卜加大棒，就是想到吃喝玩乐一条龙的活动，但事实上这种方式看似人人开心，但团队成员能力没有实质性成长、实则效果并不好。

从事工厂管理的人知道：对于流水线员工，只要能够按照规定的操作程序进行工作，就能够解决问题。但是对于办公室的员工，关键要培养他们随机应变的能力，仅仅通过规范性操作来解决问题是远远不够的。知道员工处于哪个情境中非常重要，他是钉子，你得用锤子管理；他是螺丝，你就得改用螺丝刀来管理。

那么该如何培养员工呢？下面介绍由赫塞和布兰查德提出的“情境领导模型”。他们认为：领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。单说就是：不同情境，采用不同管理的方法论。

（1）指导阶段：刚刚开始工作的时候，员工需要强大的领导。作为新人，他们往往投入有余，但是专业能力不足，需要领导提供明确的命令和指挥。

指导阶段

（2）辅导阶段：在辅导阶段，员工的专业度有所提升，对新工作的忐忑不安和畏惧也开始消失。但对工作的积极态度也会衰减。这个阶段，领导要善于给员工，引导他们思考，让他们自己去找答案。

辅导阶段

（3）支持阶段：这个阶段员工的专业技能足以应对工作，但对工作的态度因人而异，有的还可能想离职，但更多的是希望获得更大的发展空间。这个阶段，领导要鼓励员工提出自己的看法，并多多加以采纳。

支持阶段

（4）授权阶段：此时员工足以独当一面，领导需要对他们进行授权，让他们培养自己的团队。有自己负责的项目，他们的士气就会保持在一个高昂的状态。

授权阶段

“情境领导”模型特别强调管理者要因人而异，因材施教。要辨别清楚员工到底属于哪种类型的人，一旦辨识错误，可能会采用错误的管理方式。要根据岗位变化，级别变化等各方面随时调整员工的类型，从而有针对性的进行管理，随时间随情境变化而变化。

一个人为何工作？管理者必须认真思考这个问题。任何员工在不同阶段不同时间会有不同的工作动机。如果管理者不了解员工的动机，就相当于率领盲人上战场，搞不清敌人和方向。在职场，老板往往希望招来的员工马上能解决问题，但即便是有经验的人员，也必须从第二个阶段“辅导”开始，不能一开始就过度授权。

任何人不先圈一圈，就马上放出来，即便短期内他冲出一片业绩，但从长远来说，也会带来公司管理上的隐患。因为你不清楚他会用怎样的方法去解决问题，以及这种解决问题的方法是否在你公司的容忍范围或底线之内。

对于新人，往往有两个极端：一是希望自己能早早独当一面，被别人重视，却忽略了自己是否具备独当一面的能力。仅仅掌握技能往往并不足以解决问题，因为还需要具备沟通技巧等软能力才行。另一个极端就是极度不自信，畏手畏脚，不好意思请教别人，怕别人看出自己的不自信。新人就是要大胆去观察、模仿、请教，减少你在指导阶段消耗的时间，尽快进入辅导阶段，这样就能比别人更快进步。

面对不同情境的员工，给予不同的指导与反馈，是优秀管理者必备的素质，也是管理者存在的意义。

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