如何实施标杆管理看看这三大技巧是什么(如何实施标杆管理看看这三大技巧的意义)

导语：如何实施标杆管理，看看这三大技巧！

如何实施标杆管理，看看这三大技巧！

技巧一、对标指数分解化

南车石家庄公司利用中国南车提供的内部对标资料，与其他同质企业进行成本对标。他们从中选取了劳动效率高、成本低、用工总量少的南方汇通为标杆。

通过指标对比，南车石家庄公司从中梳理出废旧物资管理、生产组织和劳动用工管理、资金筹划、采购价格、大部件换率、新厂区工艺流程设计、内部搬倒费用、车间周转材料及在制品管理八个方面存在的短板和薄弱环节。

通过对其成因的分析，制定了完善废旧物资的交接、存货和账务管理，加强生产组织，科学调配人力资源，优化货车修理税务成本筹划，优化采购模式，降低处于同业高位的材料价格，降低大部件换率，加强车间周转料管理八方面改进管理方式、缩小、消除差距的46项措施。各措施的落实到位取得预期效果。

对标是标杆管理的基础，如何从数据对标深入挖掘管理中的问题，需要对指标要素的拆解。

南车石家庄公司将对标项目拆解得非常细致，最后选取了成本中的700多个项点对标，从700多个要素中对比差异，南车石家庄公司精益标杆管理办公室负责人称，运用标杆管理的“剪刀思维法”还能够拆解出更多要素。

将各单位对标的目标——降本增效作为主线，并由此分支出主线中的关键点拆分为多个不同而且相关联的框架，每个框架内的主线具体又展开为多个要点。发散和集中共生，每个要点几乎都可以发散、汇合。所以，即使是拆分成700多个要素还可以继续拆分并一一实现达标，最后回归到对标要实现的目的——降本增效。

技巧二、创标建模持续化

企业内部创标建模的优点是可以统一工作规范，减少因工作差异产生的沟通问题。内部创标建模的基准可以来源于有经验的老员工。但是很多员工不愿将自己日积月累的工作经验分享出来，存在一种怕被“学去”的担忧。

为此，南车石家庄公司设立了“优秀操作法”的荣誉，让有经验的老师傅享受这项荣誉，并把经验分享出来，他们的经验也促成了工作基准的建立。其他员工根据基准，迅速掌握了这种方法。

内部创标建模的关键在于形成企业内部的工作流程和工作标准，可以实现标杆管理复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题傻瓜化的过程。不仅缩小了因工作方向不明确和经验差距导致的工作结果差异，也可以使相应岗位在进行人事变动时工作质量不受到影响。

为保证工作提升，内部创标建模一定是持续更新的，对经验的分享和提供也一定是持续的。企业可以通过多种方式，以奖励、竞赛，甚至是固化的工作职责等方式促使员工将工作经验分享，为企业提供标准化的资源。

技巧三、沟通常态化

标杆管理之所以在企业中的推行会遇到一定阻力，原因之一是其“追根溯源”的作用令员工产生逃避问题的想法。要想寻找问题的根源，标杆管理办公室的人员在沟通中需要采取一些技巧。

南车石家庄公司是一家集铁路货车制造与修理、铁路特种车辆制造、轨道交通制冷装备研发制造、机车车辆配件、工程机械研发制造于一体的现代大型企业。一次，工人在修理货车时为了紧密焊接一个长裂缝，采用了加杠给力的方法。焊接结束后，没有卸杠。在出厂前最后一次检查时发现了这个多余的工具。这次失误在公司内部通报批评。

精益标杆管理办公室的人来到车间了解情况，工人却非常排斥。

“我们不是来追究责任的。表面上看是工人操作失误，但我们要看看从哪些方面能帮你们今后避免类似问题?”

工人解除戒心，和精益标杆管理办公室的人交谈起来。“每道工序如何区分工具?”“一共有多少工具?”“每天下班前都清点工具吗?”问了几个问题，标杆管理办公室的人找到问题根源：工具在工序中混用、工具不清点、无专人统筹等问题。

通过讨论、梳理、归纳，操作员工和技术人员一起创建了调修工具基准：第一，对工具进行分类。第二，确定各工序工具的品种和数量，各工序工具刷上不同颜色予以区分。第三，把每个工具标上序号。第四，分类存放、定置管理，每天清点。最后，专人管理，并定期检查。

企业里每天都在发生问题，有些无法回避的问题会尖锐地暴露出来，有些问题可以掩盖就变成了长期隐患。如何让员工主动发现问题并乐于说出来，南车石家庄标杆管理办公室设立了“头脑风暴会”，公司领导坐镇，参会各单位都积极梳理问题，并寻找解决办法。

推行标杆管理的目的是帮助发生问题的单位明确他们的工作流程和标准，用恰当的沟通方式让员工了解到标杆管理的本质不是究责而是能帮助员工避免工作失误、提升工作效率。寻找员工乐于接受的沟通方式会更易于标杆管理的推行。

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