做真正的领导者心得体会(做真正的领导者英语)

导语：做真正的领导者

文丨朱巨露

图丨摄图网

这篇文章有很强的针对性，它既是普遍意义的管理常识，也是对目前公司管理问题的分析和应对措施，欢迎对号入座。

管理的来源是实践，管理的去处是实效，总之是“实”的，读这篇文章也要“实”读，要自我对照。

我认为我们存在的问题，很大程度上来源于管理者对以下概念的模糊甚至错误认识，要有所改变、正本清源，方能成为一个合格管理者。

01“两级管理”

所谓“两级管理”，即管理者必须将管理触角延伸往下至少两级，而不只管理到直接下属一级。也就是说，你不但要对直接下属的工作情况（工作内容、方法、职责、业绩、能力、思维、个性、经历、优缺点等）非常清楚，还要对下下属的相关情况非常清楚，团队稍大时则至少要对直接下属和他们的主要下属的情况非常清楚。如果下面还有层级，有必要（这是另外一个话题）的话还要直插到底，直到把问题全部弄清楚。

这样做有几个好处。

（1）你对团队的整体业务和人员状况是清楚的；有助于帮助你增强领导的角色感；总是从全局看问题。

（2）便于你指导下属开展工作，及时纠正错误，因为你懂你知道。

（3）减少对下属的依赖，他们无法“糊弄”你，你也不怕严格管理造成下属“怠工”。

（4）形成对直接下属的直接督促，让他们不敢懈怠。

（5）有助于形成人才梯队，员工成长有路径也有机会，增强团队凝聚力，因为即使不是你的直接下属也在你的视线里。

有人说“我很忙”，哪有时间管到那么多？这正是问题症结所在。我们很多领导者习惯的思维是 ：我有我的事，下属有下属的事，请他来就是把某一摊子事交给他的，那就是他的事，怎么还要我来管？那还要他干什么？领导既是一个岗位还是一个职位，岗位就是你自己要做的事，职位上要做的就是关注下属的工作、关心他们的成长，明确标准、提高要求（这里读“提‘高要求’”），帮助下属不断进步。下属要为他的职责负责，但你要帮助他更好地负责，你要了解他的工作，这不能偷懒。如果你不去这么做，你只会越来越瞎忙。只说两点。第一，你要先把两级下属的事全搞清楚，然后慢慢退出，以后只对关键和有变化的事项保持关注和更新即可，你保持“我什么都知道”的状态，而培养你的直接下属去为他的职责负责。刚开始会占用一些时间，以后则会越来越帮你解脱出来。第二，领导的首要职责永远是调动和激发组织及组织中人的活力。要相信员工的潜力，同时给予训练。领导者如果沉溺于太多的具体事务中，一定是不正常的。称得上“总经理”的，具体需要你亲手去做的事决不能超过 50%（最好 30%）工作量，当然这可以有个过程，慢慢规范。

02基于职责

职责被说得过多，以至于在实际工作中经常被忘记，反而被情绪和所谓的个性取代。

牢记 ：我们所有的工作行为都是基于组织赋予的职责而不是其他的什么鬼东西，自己是这样，他人也是这样。这个立足点站稳了，好多问题就可以解决，消耗就可以消除。“基于职责”决定了组织中基本的相处风格和交流模式，这对于团队是非常重要的。

我这里想说的主要是以下几个方面。

（1）牢记自己的本职工作，任何时候都清楚自己是来干啥的。清晰自己的目标，不因任何原因而在目标未达成之前先行撤退，不找任何借口。

（2）为了履行职责、达成目标，要勇于和善于“破墙”，打破部门、岗位界限，要有说服牵引、合作共生的能力，要自觉地把自己的职责置于整体目标之下，推动不属于自己直接管辖区域人员一起为目标负责。自己负责的事，即使别人不配合，也是自己的事，因为“如何让别人配合”也是你职责内的事，而不是“他又不归我管，我有什么办法？”

（3）组织中大家都能接受自己和对方是基于职责的行为，这就为消除歧义、协同作战创造了条件。并不是每个组织的岗位职责都那么清晰，何况事物总是在发展过程中的。我经常给的建议是：如果这事有人负责，你就配合；如果这事没人负责，你就去负责。

事实上，“管”不好别人的人一定也管不好自己。只做自己的事，一定做不好自己的事。万物互联，现在哪里还有只凭一己之力就可以干好的事呢？沟通、协调、牵引、推进，早已成为管理者必备之功，也是真正履责的前提。

03教练文化

在快速发展的今天，迭代学习能力是最重要的一种能力，学习型组织是最有吸引力的组织，因为学习是直接指向人的成长的，谁都要对自己的成长负责。组织行为要激发绝大部分成员对自己的成长负责。当然，极少数总是不以为然者应该是组织要清除的对象。

教练区别于教师的，就是不但要“教”，而且还要“练”，就是要手把手地教，直到他比你还熟练。教练文化就是要把组织带到一个相互学习、每天成长的环境之中，让员工每天都处在进步的欣喜之中，把工作当学习，在工作中学习，而工作中的问题就是很好的教材，用成长和进步来抵御无聊的重复和对薪酬永无满足的事实。

这里我还要特别说一下：要把薪酬当杠杆，而不要当工具，更不要当救生圈。

具体说来：①上司是下属的教练 ；②老员工是新员工的教练 ；③有一技之长者是暂时不具备此能力者的教练。

培训他人，提升自己。管理者要有爱心，要真正把员工的成长挂在心上，在做事中成就他们，不断提出更高的要求并有能力让他们愉快接受，而不只是把他们当人手来做事甚至只是成事的工具。向他们开放思想和思考过程，帮助他们，和他们携手一起进步，让员工感受到管理者对成长的关心。整个组织都沉浸在相互提携、相互砥砺、彼此成就的氛围之中。

面对用人部门对招聘质量的抱怨（招聘不及时、招来的人不好用之类），除了正常讨论如何改进工作之外，我还常常说这句“武断”的话 ：哪有那么多好用的人？好用的人都是自己培养出来的！像教练一样去爱他们、教他们，员工才会变得好用，稳定性也强，招聘量会下降。人力资源部门的招聘从容有节奏，招聘质量才高，要良性循环起来。

本文有所删减

更多内容请关注《冷眼：一位总裁30年的行与知》

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