问责管理制度(问责式管理)

导语：管理必备：问责刻度盘 ！一个优秀管理者必备利器

每个人都想有个好的表现，被看成是一个有创造力而且勤奋的人，有我们犯错误时，可能会为了维护自己的形象来进行掩盖，尽可能的回避权威，其实当被指出的时候，哪怕权威本意是想帮助我们，我们也会感觉尴尬或者羞愧甚至愤怒。

所以，问责太过严厉和不够严厉都是不可取的，所以我们要打造我们自己的问责刻度盘，指导如何问责。

问责是一个线性的过程，也是一个探索的过程，不必拘泥于字面意思，但是要有一个总体的想法和框架。

首先是“为什么”微行为或者说你发现的小问题但是未能及时干预的人们的言语和行为的总和就是“什么”。

建立问责刻度盘的意义就是主动干预那些似乎很小但其实不小的事情，提出来潜在问题。干预的越早，对方的戒备心理就越小。反馈越及时、全面，大家也就能更容易的领会。

问责不是微管理，微管理是出自对错误的担心和焦虑，尽量去避免产生错误，而问责是出自对员工成长的好奇和期盼，这就是文化变革中最重要的一项。

下面就是问责刻度盘的五大刻度：

提示

这是第一个刻度，这是一种技能，能够留意到可能还不是问题但是有可能导致问题的行为，提示就是把某些东西提出来，让团队自己去观察。

采用提示的意义：1.留心细节是对自己和他人表示关怀的一种形式；2.尝试并识别出习惯之所以重要就是在于那是导致创新的东西；3.无论喧闹中发生什么，他们都是在为某个永不失对人类关怀的工作。

对于提示，不要反应过度，他不是趾高气扬的谈话，不要强调自己是管理者，他是不经意发生的，不是刻意的把某个人叫到办公室。一旦做了提示，下一个任务就是放手一阵子，看看他如何反应，最好是能够紧跟提示的问题，给他们时间来理解你说的内容。

提示的目的就是种下一颗种子，让团队成员自己决定是否去浇水，自己去寻找办法，让这种方式成为一种习惯，主动去关注一件事，主动寻求答案，主动探讨。

邀请

邀请就是在你尝试过提示之后，对方没有接话茬的时候要做的事情，邀请要发生在你的办公室或者私密的地方，它是轻松的，不是正襟危坐，提出你提示的行为，往前推进一步，最为重要的是你将提出一些问题来，点燃他们的好奇之心。

邀请与提示的区别微乎其微，区别在于提示不强调自己的权威，而邀请要强调自己的权威，让对方重视你提示的问题，这个时候要让他们自己去审视提示阶段提示的问题，采取一种鼓励他们更加积极主动思考的方式。

如果邀请还是不能到达你所要的目的，那就进行下一阶段，谈话

谈话

谈话是一个关键阶段，因为谈话有两个方向，第一个就是成功，代表对方和你自己人生和事业达到突破的地方，如果失败，那就代表着你和团队已经没有关联了。

在谈话阶段，要尽量保持情绪稳定，关闭所有可能导致你分心的东西，全部精力聚集在这一个谈话上，做一个关心别人的人。

谈话重要的是要保持平衡，要做两件事，首先是停留在支持的框架内，没有员工想要从领导处得到批评的反馈，你的员工需要能够感受到，你是与他们站在一起的，你是来帮助他们成长的，而不是惩罚和羞辱他们的。

其次是要维持一个正确的平衡，不要依靠你自己掌控局面。尝试预演一遍，找同事商量一下等等。

谈话不是一种官僚步骤，而是以在某人人生的关键时刻提供转变机会的方式。

界限

如果谈话没有让事情有所改变的话，那就要采取更为决断的行动，在此刻，你的沮丧不言而喻，在这个时候你已经坚持很长时间了，可是还是没有得到结果，不要放弃，遵循这几个步骤，知道自己尽力的帮助这个人成长了，无论如何，你都能够问心无愧了。

界限的检查表，如何能够正确的回答出所有的问题，那么才能去开始界限这一阶段

1、 你复查过这个习惯，并就这个习惯是什么获得过他们的认同

2、 你给与过他们至少三个事例，让他们足以继续尝试并作出改变吗

3、 你强调过他们的行为对团队中其他人的影响了吗

4、 你给与他们如何解决问题的最佳建议了吗，也许是些小建议，或者你在过去解决这 个问题的小窍门

5、 你保持大门敞开，让他们知道尽管这件事很严肃，但是依然有让事情改变的空间了吗

6、 你安排好了后续跟进会谈，以评估接下来几天的进展情况了吗

7、 你定好了一个要看到改变开始出现的明确日期了吗

如果都做好了准备，那就进行界限这一阶段吧，让对方知道如果还不能解决自己的问题，那就只能辞职或者降职了。

极限

终极谈话，告诉对方我已经做完我需要做的一切了，但是一直没有得到反馈，一直没有看到你的改变，也一直没有突破，现在就是要挥手告别的时候了，给一个时间，让他们能够最终给你一个反馈，比如一天。基于他们反馈的信息，再给他们一次机会或者是结束这个流程，进入终止程序。

有了问责刻度盘，让管理更加得心应手！

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