项目物资管理工作总结(项目物资管理的主要工作包括)

导语：项目管理总结(物资机械管理)

二、物资机械管理

1、物资管理

（1）材料需求计划：工程部必须按照图纸提供准确的主要材料需求计划，工程部和物资部至少一个月要对主要物资消耗进行分析，物资超耗必须进行原因分析，是现场管理问题还是材料计划编制不准确，允许材料计划进行调整但必须提供充足的原因。

（2）物资现场管理：物资部要制定完善的、可操作性的材料收发管理制度，材料进场后，必须要物资部长或副部长、项目部材料收料员、工程部技术员、施工队领料员现场签认，工程部、物资部分别登记备案（要有影像资料）。每一次材料的采购，不管是主要材料还是二三项料必须要以工程部提供的材料计划为依据，每个月物资部与工程部对物资结算的数量核对签认（这一步非常重要，能保证物资数量的准确性，确保物资按照材料计划进行采购结算，对材料的节超分析才有据可循，目前物资人员数量结算缺乏监督，只是在事后进行节超分析，那个时候已经失去了管控的意义了）。在材料进场之前，项目部要制定严格的材料保管制度（现场材料保管包括工程材料和周转材料等），要配置足够的现场巡视和安保人员，根据料场数量配置等量的料场管理人员负责材料的进出场登记，这个可以由劳务队配备，晚间还应配置现场巡视员，确保施工现场材料不被丢失，在此一定要做到工完场清料净，每天需要多少材料就放多少材料，杜绝现场的钢筋、钢管扣件等材料在现场过夜，严重增加了材料丢失的风险。每天项目部材料员检查料场进出场记录，发现异常及时汇报查处。料场管理人员可以是项目部人员也可以是劳务队人员，考虑劳务队与各班组的关系和现场人员复杂情况，各有优缺点。配备的巡守和管理人员所花的费用远远低于材料丢失造成的损失，尤其是铁路、公路房建项目。如果这笔费用给施工队一定要单独拿出来，与之签订专项材料保管协议（一定是专项协议，专项管理，不与主合同混为一谈，这样才能引起队伍的重视），约定好责权利。这样对项目部的利远远大于弊，不能因为眼前舍不得投入造成最后的巨大损失。

2、租赁管理

（1）机械租赁管理：这里主要指的是现场租赁的可移动机械，首先根据公司文件规定确定机械租赁为月租还是临租。月租，那么一定要事先确定工作时间和月租费用所包含的内容，如果月租费用包含每天24小时连续施工，那么就要配置足够的司机，也就不存在加班费用的问题。如果月租只是白天8或10小时，那么晚上加班的费用也必须在合同中规定清楚，到底是按照台班临时租赁还是按照时间累计之后按照月租的价格，无论采用何种计算方式最主要的是要明确，油费、安全责任等也应当在协议中规定清楚。对于时间的计算还要明确哪些时间不计算时间，比如放假或者遇到不可抗力等。月租的白天施工也要有现场技术员和副经理登记机械施工情况，以备结算时出现异议作为谈判的筹码。晚上加班机械使用必须由现场技术员、副经理、劳务现场负责人、机械现场负责人联合签字后24小时内交由物资机械部，工程部留档结算以备时核对。机械的使用登记务必做到一机一牌一登记。 （2）周转材料：管理周转材料主要是钢管、扣减、模板等，除了技术人员要计算准确的量和确定最佳的进出场时间以外，对停租时间的约定也必须要计算清楚，因为租赁材料和租赁机械存在不同之处，机械一般动起来算费用，而周转材料放在那儿也要计算费用。租赁周转材料的归还方式在合同中也最好约定，宜要求租赁公司派人到现场点料验收，这样现场监控的人员较多，也避免了车辆在运输途中搞鬼。

3、限额领料

限额领料是指对材料的领用实行限额领料制度，以控制用料的一种方法。只有实行限额领料制度才能真正的控制住材料消耗，才能最好的控制成本。要做到限额领料，首先要有限额领料制度，并要严格执行；其次确定内部损耗系数；最重要的是设计量的确定（量的确定后面会细说说）。限额领料非常有必要实行，关于限额领料的可操作性，我有几点想法： （1）分包合同谈判之前，对限额领料事宜要进行专项谈判，签订专项协议，专项考核。要让分包队伍理解限额领料、接受限额领料，并执行。

（2）项目经理牵头协调人员在组织措施上下功夫，确保工程量及时准确的提供，不要为了走流程和应付工作而预估或者大概计算工程量，没有准确的工程量，限额领料就是花架子。工程量计算出来之后，将工程总量和损耗系数在专项协议中体现出来，对于工程量和损耗系数，一定要和协作队伍达成一致意见，对于考核的严肃性一定要交代清楚，如果队伍不明白其中的严肃性性，那最后考核就无法实施，限额领料的精髓就是要工程量准确，否则都是空谈。

（3）限额领料的管理重点在核算、考核、执行，只有通过不断的核算、考核，限额领料才能执行下去，执行了才能达到成本控制的目的。

4、专项考核

（1）材料节超专项考核，材料费用占了合同金额很大的比例，然而物资管理不到位会造成材料的很大浪费，造成成本增加，因此材料管理好了成本就会明显的减少，因此我们在成本考核的过程还应着重对物资节超进行专项考核，加大考核的力度。但是前提条件要有准确的工程量，然后确定内部损耗系数，要求项目部定期进行材料节超分析，在限额领料的基础上对施工队进行考核，公司年终考核时对项目部进行考核，工程量的准确性需要强有力的技术支持，后面会重点提到工程量管理。

（2）周转材料丢失赔偿考核，周转材料在每个项目都存在丢失赔偿的问题，虽然丢失的多少与施工现场条件有关系，但是主要问题还是在于管理的力度、方式方法和理念上，当然考核不是目的，目的是通过考核让大家采取办法、提高意识减少周转材料的丢失赔偿，主要方法有投入人力加强巡视、合理安排进出场时间减少材料在场的时间、分包模式的选择、提高管理人员责任心等。

（3）机械费考核，在前期策划阶段要认真对机械使用进行策划，在策划准确的基础上对项目机械费进行考核。

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