家具终端门店老板需要什么样的店长呢(家具终端门店老板需要什么样的店长和员工)

导语：家具终端门店老板需要什么样的店长？

文/王献永

无论是店中店专卖店的店长还是独立卖场的店长都是稀缺的，多数家具门店老板由于找不到合适的店长，多年来一直亲力亲为奋斗在第一线。他/她渴望一个“能干”的店长来解放自己。目前多数开家具门店的老板普遍学历不高，曾靠机会（以前市场好做，只要开店几乎都赚钱）和敢打敢拼的勇气，打出一片天地。然而随着经济环境的变化及竞争环境的恶化，其管理能力的滞后问题就凸显了出来，且自身难以解决。

我遇到过很多门店的老板，他们寻求解决问题的办法非常的一致，那就是找一个“好店长”来管理门店，就ok了。然而，找来了多个他/她们认为的“好店长”来管理门店，最终的结果验证了他们的想法太天真了！

难道这个办法不可行吗？从理论上来讲是可行的，之所以行不通，是因为家具终端门店的老板根本不知道该找什么样的店长！

那么，家具终端门店需要找什么样的店长呢？

首先，门店老板要找有目标性思维的店长。

可能会有老板问我，什么是目标性思维呢？开专卖店的老板都知道，门店只有每月/每年达到一定的销售预期目标，才能赚到钱。同样你要找的一店之长，也应该要具有这样的思维方式。他/她首先要考虑的是这个店一个月，一年做多少销售额才能保证老板不亏钱，这是底线。也是工作的出发点。一个没有基础销售目标感的店长是不合格的。

然而，事实的结果是，店长根本没有考虑过每月要完成多少基础目标。甚至有些老板找来店长后，根本就没有给其销售预期目标。只是通过各方面的分析感觉这个店长的能力强，肯定比以前的那个店长强。很多老板请来店长的目的是来做“管理的”，而没有直接给店长说是来完成“销售目标的”。因此店长只对管理负责，不对目标负责！这本身就是逻辑的错误。

门店老板请来店长是为了完成“销售目标”而让其进行“门店管理”的。一切不以完成销售目标的管理都是在做“无用功”。所以说门店老板请店长一定要请有目标性思维的店长。

其次，店长要有迅速组建专卖店团队的能力。

一个有能力的店长，一个有目标攻击性的店长应根据专卖店现有的条件及市场竞争环境，为实现专卖店销售目标进行最佳的专卖店人员配置，并且根据自己的工作规划和工作要求，迅速组建自己所要求的理想的团队。店长就是一个职业经理人，职业经理人的使命就是要迅速的搭建一个班子，实现自己要实现的目标。在很多行业，优秀的职业经理人就非常善于迅速组建自己的团队。在一些大的企业，只要这个部门的“头儿”换了，通常该部门的其他人也要进行调整。因为头儿要实现一定的目标，必须要用自己看的上的人，靠得住的人，能战斗的人。

然而，很多门店的老板却没有给店长自己组建团队的权利，而是让店长管理其现有的或者他招聘来的不一定合格的员工。

第三、店长要有细化、分解销售目标的能力。

一个有能力的店长，往往体现在对细化、分解销售目标的把控上，而目标的科学、合理的细化和分解，非常有利于总体目标的完成和团队的工作分工。可能有人会问，一个几百平方的专卖店，还做什么目标细化，分解呢？没有必要！我也见过多个老板是这样分解销售目标的：专卖店一年要完成销售目标300万，每月要完成25万店目标，店内总共5个导购员，每个导购员每月5万销售目标。猛一看，似乎很合理。而事实上这样的目标分解等于没有分解。你要问他，为什么这样分解，他的理由很简单：一年12个月，每个月就是25万啊，店内就5个导购员，为了公平起见，每个人每月就是5万啊。各位看官，不知你是不是这样分解的。如果这样分解目标，专卖店的销售目标一般是完不成的。除非你的总目标足够低！

这种目标的分解，完全没有考虑淡旺季、门店促销规划、工厂的营销规划、市场的需求变化、门店的产品调整、人员的可能变动、费用的投入预算等等因素。这种纯粹的数字分解又有何意义呢？

第四、门店店长应具有为完成销售目标的工作策略规划及详细工作计划的能力。

曾经，有一个卖场的老板跟我讲，王老师，这次我找的这个店长不错，我说怎么个不错？你看啊，每天开晨会很有激情，喊口号，整队，团队的面貌跟以前相比好太多了！卖场的卫生也打扫的很干净、产品也没有乱摆乱放了，感觉比以前规矩多了，每天下班前都开夕会，总结当天的工作。另外每天，还时不时的进行培训。

于是我就接着问了几个问题：

这个店长来了三个月了，销售额比以前提升了吗？

每天导购员的工作跟以前相比有何变化？

这三个月，这个店长做了那几件大事？

团队对店长认可吗？

未来这几个月店长有给你说过工作计划吗？

今年的目标能完成吗？

要完成今年的目标，这个店长计划怎么做？

当我就这些问题与这个老板交流后，这个老板沉默了。

老板找了一个“管人”的店长，而不是找了一个“管销售目标”的店长！

一个优秀的店长都是为了完成目标而进行的管理，而不是因为当了店长而尽管理的职责。

第五、店长应该成为团队的“英雄”而不是“政委”。

作为一个规模比较小的卖场或一个店中店的专卖店来讲，管理岗的人员，通常也应是冲锋陷阵的带头人。团队的战斗力是需要店长带的，当店长成为冲锋陷阵的英雄的时候，这个团队往往容易管理了！因为员工服你了，因为你被人崇拜了，因为你做到了！

然而，我们却看到，很多门店的店长，自己从来没有跑过小区，没有发过宣传单，没有做过物业公关。当导购员每天在跑小区的时候，在发传单、在做物业公关的时候，店长却舒舒服服的坐在店内等待顾客上门。甚至有些店长，从内心就排斥跑小区，只要做“行销”，第一个不干的不是店员，而是店长！这样的店长只能当“政委”，只能动动嘴皮子，却总是不迈腿！

店长的一句“我这么大岁数了还让我给你跑小区，我哪里跑得动啊！”就把门店老板给整蒙了。可是门店老板你要知道，你让你的店长在门店里坐等，但是你的竞争对手不会！

很多门店的业绩下滑，很大程度上就是店长带头当“政委”，店长和导购都是只能动嘴，迈不开腿的传统“坐销员工”。

所以，店长要成为行销的榜样，冲锋陷阵的英雄。

第六、店长要有一定的洞察能力。

店长对于终端门店而言，起到了一个承上启下的作用，店长需要深刻的理解门店老板的思想、做事的风格、策略和方法，能够正确的理解老板的真实想法是做店长应该具备的基本功，而这个基本功就取决于店长的洞察能力。只有能正确的洞察店老板的言行，能得出真实、正确的分析结果。才能做到有的放矢，才能借助老板的力量来管理团队，否则就会成为老板的刀下人。

我经常看到到很多门店的老板抱怨他们的店长，不能正确的理解他们的意图，甚至老板多次的与店长沟通后，店长仍然不能明白老板的用意。导致做出来的结果与老板的预期相悖。久而久之，店长就不能成为老板的可信之人，可依赖之人，可委以重任之人。

作为一店之长，应该能够深刻的洞察和分析每一个团队成员对某一件事、某一行为、某一制度的真实想法，通过分析总结，将他们的想法统一到目标上来。在日常的工作和生活中提供能满足员工内心需求的机会，并且帮助其一步一步实现。团队成员内心需求的洞察，需要店长具有一定的分析和总结能力。

这种能力是做一个好的管理者必须要具备的。否则对团队的管理无从谈起。可能有人会说，按照门店的制度管理啊，我要说的是，制度固然是管理团队的手段，但是很多事情是制度解决不了的。如果制度能管理好团队的话，就没有店长领导力强与弱的区别了。

第七、店长要具有一定的统计、分析、总结能力

作为门店的管理者，要具有一定的统计学基础。基本的统计、分析的方法要懂要会，比如做门店产品的销售统计分析、做门店的销量统计、做成交率的统计分析、做客单价的统计分析、做销量的统计对比分析、做费用的投入产出比分析、做员工的销售提成统计和分析等等。通过统计分析，总结出有价值的信息，供老板决策及指导自己的工作。做好这些工作、店长还需要会熟练的使用办公软件。如word,excel,powerpoint等。

第八、店长要具备一定的写作能力

店长每月都要对门店的工作做一个系统的工作总结，这不仅仅是向老板汇报工作的需要，同时，也是自我总结、分析、提高自己的需要。对于及时发现问题、解决问题、制定详细的工作计划，保证销售目标的完成具有重要的意义。

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