如何建立公司项目管理体系(项目公司组建和管理方案)

导语：关于构建公司级项目管理体系的思考（二）

本文笔者通过案例来拆解整个项目交付体系的构建过程，核心分为两个层面，公司级的体系构建和项目级的体系构建两部分：

公司级项目管理体系构建：

一、目标定义：假定A公司年度合同额1亿，交付端年度目标为8千万验收合同额且每个季度验收合同额不低于年度目标的20%，挖掘有效商机转化为1千万合同额。

解析：定量是年度销售目标、年度验收合同额、季度验收目标和挖掘及转化的销售目标，现实执行中上述指标本质都是不断叠加的变量且影响指标达成的因素和风险几乎很难预测和管控，比如营销指标未达成、营销指标达成集中在第三季度和第四季度与交付周期的矛盾、营销指标达成不稳定性影响季度交付指标的相对稳定性、交付团队如何挖掘商机、交付指标与交付效率和质量的矛盾等等诸多风险；表象来看，对于交付部门定义这样的指标看似不合理，其实本质上定义这样的目标核心是充分发挥交付端桥梁的作用，与生产线上各个环节联动，倒逼营销端、产品端及开发端的效率、质量及稳定性，打破了传统意义对交付端定位是成本单元而非利润单元，有效提升交付人员项目运作能力和交付质量。

二、体系构建：体系构建核心围绕达成四大业务关键指标展开，主要包含整个生产线体系、管控体系、组织能力成长体系；生产线体系解决前后端打通、生产效率、标准、质量等问题；管控体系解决经营指标达成、流程体系、风险管控等问题；组织能力成长体系解决整个生产线持续供血、驱动团队成长、监督前端生产过程与经营指标持续性健康达成；可以通过下图直观的表达整个体系的框架。

三、能力层面：分为组织能力和个人能力，评价组织能力的标准核心是目标是否达成？是否带来新的增长？个人能力评价标准核心是关键工作能够有效达成。在后续章节中会深入剖析组织层面的支撑。

四、执行层面：根据不同客户属性、项目体量等维度，制定价值输出的规则和流程，满足客户侧持续的价值输出和厂商的持续利润，交付端核心管控的是项目的铁三角，公司层面重点监控关键环节的风险即可，比如建立预警拉闸机制。

五、工具层面：体系构建后需要落地到工具层面，通过构建一套生产工具核心解决生产效率和价值的问题，同时实现资源在线化调度。

（生产工具设计核心逻辑）

（生产工具架构图）

5.1 投入产出过程数字化

项目启动阶段、执行阶段及验收阶段项目利润情况是什么？

项目资源投入如何配置，才能实现利润最大化？

项目利润的底线目标、挑战目标如何设定？过程中如何监控项目利润变化情况？

需要解答上述问题或者其他相关联问题，在梳理清晰线下管控要求后，需要构建一套在线化工具，将项目的执行进度过程、成本消费过程、产出过程进行固化且设定关联关系，比如将项目成本科目与计划执行科目进行关联，设定项目的目标成本和管控指标，过程中记录成本的发生过程是否是有效的，在上述过程中，需要根据公司过往多年的沉淀来制定成本科目和计划科目及对应的标准数值。

5.2 协同过程在线化

项目交付过程涉及到客户方组织人员、乙方的组织人员等，将项目利益相关方的参与人员的工作过程通过统一的平台来驱动，比如计划变更、需求审批、上线审批等，同时建立起不同角色的工作台，确保项目人员清晰知道自身的工作目标、工作任务及进展。

5.3 资源调度在线化

将输入、加工和输出过程在线化且通过流程固化，需要配置不同的角色参与到流程 中，打通高价值资源和后端资源，以高效率的方式参与到项目建设过程中。

5.4 价值呈现在线化

项目的价值在建设过程中不断的变化和输出，通过系统实时展现项目价值波动情况及目标达成情况。

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