epc和联合体的区别(epc项目联合体的分工)

导语：EPC联合体分配可以这么做

EPC模式的优势在于设计、采购、施工工作的高度一体化，EPC联合体只有实行真正的“联合”才能充分发挥联合体各成员单位的优势。分配方式作为联合体组织的基本动力，应促使联合体成员为整体利益而积极做出贡献。联合体作为以合作关系为基础形成的临时性组织，可以通过合理的分配方式设计实现真正的联合并做出必要的管理。

当前EPC联合体的分配方式，从认知上未能充分识别其作为管理和制度基础的作用；从要素上忽视了对成本与风险的内部再分配；分配与权责之间的对应关系不够具体；在实践上则未能形成有效的管理手段。基于上述分析，提出EPC联合体分配优化建议。

（1）将风险与成本视为基本分配对象

相对于传统DBB模式，EPC模式的额外风险与额外收益并存。然而利润对于所有企业而言是同质的，风险对于风险承受能力、控制能力不同的企业而言则有所差别。对于风险承受能力较弱的企业而言，EPC模式高度不确定性所带来的风险可能会使其无法承受而不得不违约。此时联合体的整体风险承受能力只取决于承受能力最低的成员。因此， EPC联合体应对额外风险进行联合体内部再分配，将风险由风险承受及控制能力较弱的成员转移至风险承受及控制能力较强的成员同时做出相应的补偿，例如将部分自身利润分配比例转移给对方。总体而言，应将风险视为一种对不同成员价值不同的负收益进行优化配置，以充分发挥各方能力并增强联合体整体风险承受能力。

分配方式中仅基于利润的比例分配为联合体成员的积极履约增添了不确定性。对于未能将成本隐含地纳入分配的松散型联合体而言，成本作为决定成员收益的关键要素应被进一步引入分配当中，与利润分别进行分配。基于成本与利润的双重分配模式可以提升单个联合体成员收益的确定性，做到有利于联合体的行为必然有利于成员自身，因而促使联合体整体利益最大化。例如，设计优化过程中在将设计优化利润按比例分配的基础上，若出现设计优化成本大于设计方所获利润的情况，应由其他受益方对设计方进行成本补偿。

（2）明确权责利对应关系

明确的权责利对应关系可以促使成员对自身利益有着更清晰的认知，因而是联合体工作能够有效开展的制度基础。

松散型联合体成员在各自的工作范围内有着独立的权责利关系，但在涉及多个成员的工作界面上则缺乏明确的权责利关系设置。因此，在联合体协议进行总体利润分配的基础上，应准确识别多成员参与的工作界面，并在具体工作层面上明确跨成员的人员管理关系以及与此相对应的分配方式。例如，应明确EPC牵头单位所属人员对工作界面上其他成员的管理关系，对应存在何种权力，以何种分配方式来保障权力的有效性，以及接受管理的联合体成员可从中获得何种利益。明确的权责利关系将有利于理顺各成员间的协作关系并建立管理关系，调动成员之间协调配合的积极性。

紧密型联合体权责利对应关系的问题在于其过于广泛地涉及到联合体所有成员。因此，应在工程开展前及开展的过程中尽可能廓清联合体各方的权责利边界，完全不参与某项工作或缺乏参与能力的成员无需为其承担责任并从中获利，同时也无权参与该项工作的决策，以减少具体事务的利益相关方数量，从而降低决策的复杂程度，提升决策的效率。在组建紧密型联合体时也应考虑因成员数量上升潜在的决策复杂难题，在满足整体能力需求的前提下尽可能控制成员数量。

（3）分配方式形成管理基础及手段

分配方式在联合体这一以利益关系为基础且不存在上下级管理关系的组织当中作为最根本、最有效的管理基础与管理手段存在，因而通过分配建立成员间的管理关系是联合体有效运作的重点。

分配方式作为管理基础而存在，一方面需要联合体牵头单位对财务流程有着足够的控制，使联合体成员在项目上的财务信息透明化，以促进联合体各成员之间互信，并形成在具体工作层面的控制基础。另一方面则需要预留一部分收益作为管理资源存在，形成有效的激励机制。例如，在联合体协议签订时可从利润总额中预留一部分作为联合体内部履约保证金，并预留一部分总承包管理费用作为联合体管理资源，为分配方式建立灵活的调整空间。

分配方式作为管理手段存在应具备灵活性。在工程开展过程中应充分利用预留的管理资源，建立奖惩双重管理手段。以EPC牵头单位的管理工作为例，牵头单位可将总承包管理费用与其他成员按比例分配，同时预留一定比例作为激励费用，牵头单位拥有对其他成员所得总承包管理费的额度基础上进行奖励或惩罚的权力。对于提出合理意见能够提升联合体效益的成员，可以利用预留的激励费用进行额外奖励；对于不服从牵头单位管理的成员，可从其分配额度上扣除一部分以作为惩罚。

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