部门经理在绩效考核中扮演什么角色(部门经理绩效考核评语怎么写)

导语：部门经理走出绩效怪圈：1、没考核的事没人做，怎么回事

【案例1】在一次职场经理人座谈会上，有一位高级部门经理分享时说，公司没考核之前，事情可以随便安排，没人讨价还价；搞了绩效考核之后，指标没考核到的事情，没人愿做了，你给他分工，他总象是额外在给你帮忙一样，要么想你给他加分加工资，要么想要你领他的情，下次在什么事情补偿一把。怎么绩效管理是这个样子呢？

大家众说纷纭，不少人身有同感，正在为此事烦恼；也有一些人经历此事之后，找到了好方法。综合整理了一下，现分享给有兴趣的同人。

一、没考核的事情不愿做，到底该不该？

绩效考核是指挥棒，是方向盘，你考核什么，员工就应当做什么，反过来说，你要员工做什么，就应当考核什么。

那么，不考核的事情，员工不做对不对呢？

如果不考核的事情，也同样去做，那考核和不考核有什么区别？如果不考核的就不做，工作晾着没人做，考核又有什么用？

你不可能把所有的事都列成考核指标，否则，指标多如牛毛，他扔掉几根牛毛，你查得过来吗？

如果指标过少，指标没考到的事情，员工不愿做，那又该谁去做？谁又肯去做呢？

这是一个管理怪圈，一旦绕进去，很难走出来。又似一个考核悖论，一旦缠上，就左右为难。

二、指标出偏差，事情该谁做？

如果说绩效考核是指挥棒和方向盘，那么，指标就是指挥棒中的指挥棒，方向盘中的方向盘。

做了绩效管理，只要指标定得好，工作尽在指标中，各干各的活，你就是一天到晚端着茶杯看报表，也没人对你有意见的。

但是，指标若是定得不好，四处救急救火，累个半死，目标还是完成不了。

所谓成也指标，败也指标。

1、指标大而无当，是否等于制造矛盾？

指标大而不具体，看似包罗万象，实则模糊不清，为扯皮推诿留下了足够的理由。

比方，很多公司都有“重点工作”这个指标，看起来可以包括很多重要工作事项，或者把所有认为重要的工作事项都往里面装，可是，到底什么是重点工作？为什么是重点工作？什么时候你告诉员工是重点工作的？员工知道吗，员工认可吗？怎么重点的标准经常不一样呢？你有规范的程序吗？

你以为员工看不出来，其实就是个橡皮筋吗？你以为拿着指标就可以吓人吗？很可能，你以为指标很清楚，但员工的理解跟你相差几条街。

2、指标细而不当，是不是自设漏洞？

指标细而具体，但不是关键性的指标，不能通过一个指标撬动多种事项，或打通多个环节，而总是暴露出不齐全，挂一漏十的情形，显得很孤立无助。

比如“月计划提交”、“职业健康体检”、“数据提交”等，类似的具体事务，可能有几十件上百件，考了这一件，没考更多件；保住这个点，损失多个点。

3、指标全而无当，难道不是效果越差？

有的公司，一个被考核者要考十几个甚至二三十个指标，什么个性指标，共性指标，临时指标，共担指标，挂钩指标，名目繁多，弄了一大堆。

指标太多，结果一定是该考的，不该考的，都压在员工身上，上面千条线，下面一根针，员工承受得了吗？总是完成不了的，干脆能推的就推，能不做的就不做吧！

5、评分细则不当，打击伤害的是谁？

一是不能量化，凭主观定性打分，一定会存在不合理甚至营私现象，很容易造成会做的不如会说的，苦干的不如搞关系的，多事不如少一事。

二是有量化，但过于简单粗暴，不能准确反映工作的完成质量与效率，甚至偏差较大。

如“绩效管理”指标评分细则为：未开展，扣10分；漏1人，扣5分。这样的规则就是只要求做，而做好做坏不纳入考量，那么，容易做的事就有人做，难做的事，就没人愿做了。

三是事项过多或目标过重或得分过严、扣分过松，只扣不加，或扣多加少，导致员工弃卒保车，或者干脆放弃。

绩效得分不能反映真实准确的业绩水平，绩效工资不能与工作付出和工作成果或质量相符，谁愿意多做事，谁不想少做事。

三、机制不合理，谁愿多做事？

“各人自扫门前雪”，是职责范围内的事情；“不管他人瓦上霜”并没有什么不对。但是，在工作当中，需要协作的事情是很多的，那怎么办？

很简单，需要协作的事情，纳入职责范围之内，不就解决了吗？

那么，又怎会出现有些事情没人做呢？

第一，职责是否不清晰，不具体，有遗漏，有交叉，有模糊，对工作链上下游关系考虑较少呢？

第二，工作计划性差，没做计划，或计划不周密，随机性强，粗疏，偏差，该做的没计划进去，冒出来的事情很多在计划之外。

第三，难活，重活，脏活，累活，多干活，如果成为报酬少的活，你愿做吗？如果成为薪酬高的活路，或成为高薪职位，你还担心没人做吗？

很显然，机制不合理，不公平，指标虽好，也会出现有的事情没人做。

总之：

绩效怪圈很常见，有人有力却不愿。

指标机制不改善，位高权重奈何天。

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