施工项目经营管理的内容(项目施工管理经验和方法)
导语：施工项目经营管理经验分享第五讲——如何管控轨道交通项目收入？
城市轨道交通项目一般位于城市繁华地段，普遍存在征迁量大且协调困 难、管线产权单位繁多、牵涉到当地政府各部门审批事项多、工期紧、各部 门各单位检查多、安全文明施工要求高等情况，这些都是跟项目施工成本直 接挂钩，一个项目经济效益简单来说由两部分组成，收入与成本，想要获得 最佳经济效益无非就是增加收入和减少成本。现结合项目的实施情况来具体分析这两点。
一、收入方面收入分为合同内收入和变更收入。很多地铁项目都类似于合同清单概算包干，部分项目合同内收入包含概算清单和风险包干费两部分，有的项目合同内收入仅包含概算清单，风险包干风包含在概算清单内不单独计取。变更分为A、B类变更。合同内收入分为标前控制与标后控制两方面。
1、标前控制所谓标前控制即为投标阶段详细充分了解投标概算清单，因为地铁项目普遍存在征迁量大且协调困难、管线产权单位繁多、牵涉到当地政府各部门审批事项多、工期紧、各部门各单位检查多、安全文明施工要求高等特点，因此在做投标成本测算时一定要要求投标成本组和技术组去工地现场实地对照图纸多次踏勘，详细了解项目所在地的征地拆迁、地质条件、交通导改、管线迁改等情况，因为上述几个方面严重制约现场施工场地条件和工程施工进度，直接影响成本测算的准确性和后续选择投标侧重点的方向。
如某项目因征地拆迁困难导致车站分为多基坑施工，无法连续施工作业导致工期延误和后期赶工；因地质条件过于复杂导致基坑涌水、围护结构入岩深度增加等情况，这些情况都会大大增加施工的直接成本和间接成本，因此招标清单中是否充分考虑这部分的措施费就显得尤为关键：因为按照招标文件要求如果这部分措施费未列入清单就可以直接理解为包含在相关清单综合单价内，中标后是基本上无法进行变更或者索赔争取回来，这将直接影响到后续合同的实际收入。
在进行投标成本测算时一定要与技术组对接进行主要工程量的核算，因为概算清单中的工程量往往会因为各种原因导致某些招标概算清单量与招标图纸偏差较大，这会直接影响到后续中标后实际合同收入以及投标过程中成本测算的准确性。因为我们在投标时无法判断某些工程量虚大是业主在编制招标清单时的失误还是人为挖坑，尤其是围护结构和加固类，因为这两点是目前地铁项目的主要利润点，一般围护结构的毛利在40%左右，加固类的综合毛利在60%左右。
2、标后控制足额计量回概算合同金额地铁合同清单主要分为围护结构、主体结构、地基加固、降水、监测、装修、地面建筑、附属出入口、盾构区间。计量前都需要根据施工图计算工程量并上报至业主和第三方助审核算通过后才能以此为根据计量，而地铁项目一般都是边施工边出图，先出白图经多方确认过后再出具正式的施工蓝图，因此上报施工图审核就尤为关键，
第一通过施工白图核算能发现施工图是否超出概算清单量（概算包干的项目一般是限额设计，如结构含钢量增大、入岩深度变深）或是否有新增项（新增槽壁加固、桩间止水等），如果发现有超概算清单量或新增施工内容情况应及时跟设计沟通，在正式施工蓝图下发前尽可能去优化施工图的工程量和取消新增项，
二是可以发现原概算清单工程的项目是否取消掉或者有原概算清单结构形式替换为其他结构形式（如两轴加固改为三轴、三轴搅拌桩改为高压旋喷桩、取消槽壁加固），如发现上述情况应该在正式施工蓝图下发前沟通设计尽量保持原有施工工艺，量可以最大程度的减小但是不能销项，因为一旦销项或者更改为其他加固形式就有可能导致无法计取原概算清单量，且变更为其他施工工艺一般无法形成A类变更进行计价。
增加变更福州目前在建的地铁项目变更基本采用A、B类两种形式，A类变更的限制很大，一般是要求车站移位、取消、车站面积变化超过15%、站位长度变化大于30m才有可能能定性为A类，因此在项目实施过程中要申请A类变更相当困难，如果在过程中采取其他办法定性为A类变更在最终财审审核有特别大的风险更改变更性质，因此在福州地铁的施工环境中不建议花费过大力气去争取A类变更。
B类变更一般不会计取费用或者核减合同额，一般当B类变更达到一定的金额才能计取超出部分的金额（福州地铁2号线B类变更不计取但可以计入风险包干费、福州地铁4号线要求单个B类变更金额超过500万，或累计金额超过4000万才能计取超出部分金额，福州地铁6号线与4号线条款一致），因此项目在实施过程中因提前熟悉施工白图或招标白图，提前策划尽量将一些利润低风险大的分项工程采取优化减少工程量、直接取消、或者变更为风险低造价低的项目，然后在施工蓝图出具后第一时间上报业主单位定性（如原2号线4标段（二航局承建）曾经出现过盾构区间河道中竖井，对方提前策划优化了其施工工艺，更改了竖井的加固形式，直接上报为B类变更，节省了近1200万元的成本。目前福州地铁4号线的出入段线也有类似情况出现，目前项目正在对此进行方案优化策划）。这个也凸显出一份详尽仔细的项目前期策划的重要性。
今天和大家对城市轨道交通项目的收入管理分享就到这里，下一节来讲城市轨道交通项目成本管控！
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