绩效考核如何落地实施(绩效考核怎么落实)

导语：张磊：绩效考核如何落地？如何进行绩效反馈？

张磊: 绩效考核如何落地？如何进行绩效反馈？

绩效考核与反馈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效管理的重中之重。在经过绩效计划的前期铺垫，以及工作过程中的绩效监控管理，现在该是对员工考核当期工作结果和工作产出进行评价的时刻了。关于绩效考核有以下五个方面需要引起管理者的注意与关注，即考核周期、考核方式、考核者设置、考核评价以及考核反馈。本篇文章主要集中于这五个方面的内容进行分享，以帮助各位读者开展顺畅的绩效考核与反馈工作。

绩效管理

考核周期是指单次对员工进行绩效考核的工作周期，例如月度考核是对员工一个月的工作情况进行绩效考核，而季度考核则是对员工一个季度的工作情况进行考核。考核周期通常有月度、季度、半年度、年度等，考核周期的设置需要考虑岗位工作性质或业务特征、企业管理成本两个方面，对于销售类的岗位则需要根据客户开发、业务拓展的工作周期来设置，如普通销售岗位可按照月度进行考核，而像大客户部这类业务转化周期相对较长的部门或岗位，可采用季度考核作为考核周期。对于职能类的岗位，因其工作流程相对稳定、工作内容相对固定，可采用月度的考核方式以保证其工作产出的稳定性与可控性。而对于企业管理者，因其实现某些管理目标需要一定的时间，所以对管理者设定的考核周期相对较长，通常以季度、半年度、年度，对于高层管理者，通常采用半年度或年度考核。另一方面，公司开展绩效考核工作是需要付出管理成本的，每一次进行考核评价、考核反馈、组织考核工作等必然需要管理者投入时间与精力，且在其管理工作中占有相当的比重，这也就是考核周期不能设置过短的原因。因此在设定考核周期时，需要在考核效果（如工作效率提升、流程优化、评优激励等）与考核成本之间进行平衡，通常对普通岗位员工以月度或季度为周期较为合适。

张磊

考核方式即企业内进行绩效考核的方式，一般的考核方式有直接上级打分评价、360评价、述职评价等，多数企业在对员工日常工作进行考核时采用直接上级打分评价的方式；对员工个人能力、态度等考核时采用360评价，以从各个角度、全方位地评价员工情况；述职评价多用于员工半年或年度考核时使用，一方面通过述职评价可以使员工对自己一年的工作情况进行总结与反思，另一方面考核者可以更加全面地了解到被评价者考核时间内的工作情况，避免受到近因效应的影响，减少一定个人过往印象的误差。但是述职评价会受到员工述职展示现场表现的影响，考核者在此方面需要进行一定的调整，以防止在员工中出现“做得好不如说的好”的现象，从考核方式设计方面，也可以通过将工作结果与现场表现两个方面分开并赋予相应的权重，在一定程度上减少此方面的问题。考核方式在选择时应本着操作简便、规则清晰、组织顺畅的原则，不应局限于HR领域的专业性而无故增加企业的管理成本。

考核者设置是指规定由谁对被考核者进行考核事项，一般企业都是由部门管理者或负责人进行考核评价，这个问题看似简单但是在实际工作中有几种情况需要分类讨论。

第一，部门设置正副职领导并有具体分工负责部门工作或岗位，例如人力资源部经理负责管理招聘、薪酬、绩效工作，部门副经理负责管理培训与员工关系工作，两位管理者分别对不同的岗位员工分配工作任务，在这种情况下应由谁进行评价？

第二，部门设置二级部门，例如人力资源部内设置招聘组、薪酬绩效组、培训组三个小组并由三名主管进行直接管理，在这种情况下人力资源部员工的考核应由谁作为考核者？是员工的直接上级还是部门负责人？

第三，员工受到A和B两位管理者同时领导并分配工作任务，在进行绩效考核时，应该如何对员工进行考核？

对于以上三种情况我们分别进行说明与讨论，对于第一种正副职管理者的情况，个人建议首先应统一绩效考核权于部门负责人，对于部门副职指派、分配工作的员工部门副经理拥有分数建议权，部门经理可根据副经理提出的考核分数作为参考，在此基础上给员工当期工作做出评价，统一考核权力一方面有助于部门负责人对本部门员工的管理，避免因存在副职而导致两者在员工评价方面的差异而产生内部矛盾，另一方面部门对外的考核成绩出自于同一人，责任归属明确，可以减少对考核成绩的内部推诿问题，降低内耗。有些公司在员工打分方面给予正副职不同的权重，例如部门经理60%，部门副经理40%对部门内所有员工进行评价，这种方式也是一种解决方法，但是会导致最终结果难以解释，两人相互推诿的情况出现；对于第二种情况可采用与第一种情况类似的处理方式，即由部门负责人统一做出评价，而直接领导，如招聘组经理/主管给予分数建议权，以此方式进行处理；第三种情况相对复杂，按照现在企业管理的原则，首先我们应尽量避免多头领导的情况出现，因为这种情况会导致下属在处理工作优先级时产生内耗与问题，如果真的无法避免，在进行绩效考核时应两个领导分别对员工进行评价并赋予双方相应的权重，通过加权求和的方式求出员工的绩效考核分数，如示例中所说A和B两位领导的权重分别为70%和30%，A和B对员工的评价分别为90分和80分，则员工当期的绩效考核成绩=90×70%+80×30%=87分，但是这种处理方式会使员工更倾向于完成权重比重高的领导的工作内容，而对权重较低的领导所安排工作产生一定的疏忽，所以为避免此类问题还是应尽量在企业内减少多头领导的情况出现。

考核评价是指考核者对被考核者的工作结果和工作产出进行评价，其也是多数公司绩效考核执行过程中的核心工作内容。经常发现有的企业绩效考核体系设计的比较好，但是在考核评价的位置总是出问题，例如老好人评价（所有员工分数相似，且分值较高）、轮流坐庄评价（高分者每次不同，但是在部门内的轮流担当，不以实际工作结果为依据）等，在这一方面只能说，体系设计能够解决激励机制的问题，但是无法解决执行问题，执行中的操作问题还是需要在执行中才能解决。对于评价分数偏差的问题，个人建议可以从以下两个方面进行解决：（1）对考核者进行绩效评价培训，明确评分方法，强调严格按照考核标准进行评分；（2）将员工评分准确性纳入到对考核者的考核范围之内，从机制层面对考核者进行约束与限制；我们往往在绩效管理过程中重视体系构建，而忽视了执行中对考核者的培训，从而导致执行过程出现了问题，绩效考核流于形式，失去其原有的管理作用。

常雪松

绩效反馈是对员工考核当期的工作情况在评价后所进行的反馈沟通，在绩效改良与优化方面有着十分重要的作用，但是国内多数企业是“重考核轻反馈”，有的企业甚至只有考核没有反馈，这样就无法通过对工作的总结与反馈沟通，帮助员工解决过程中出现的问题、提升工作效率和改善工作质量。绩效反馈需要考核者与被考核者进行1对1的单独沟通，就考核当期内的评价结果进行确认，肯定其在考核周期内的工作结果与贡献，总结工作中的优势与劣势，提出发现的问题并共同寻找解决方法，制定绩效改善计划，通常情况下一位员工的沟通时间在15-20分钟为宜，绩效反馈的目的在于促进员工成长与发展，从而提升其岗位产出与绩效结果，绩效反馈需要企业对考核者的管理能力有一定要求，适当情况下需要集中进行专项的“绩效反馈培训”。

本篇文章主要对“绩效考核”环节进行了细致的分解与分享，对其部分关键内容进行了说明，在下一篇文章中我们将对“绩效考核”的另一部分关键内容进行专题分享，即考核指标的选取与设置，解决“应该考核员工什么内容”的问题。

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