领导梯队第二章从管理自我到管理他人读后感想(领导管理是什么)

导语：领导梯队：从管理自己到管理他人

从个人贡献者转为一线经理，工作性质会发生巨大转变。一个人从管理自己变成了管理他人。这些变化会令一些人手足无措，甚至导致自己和团队的业绩下降。

作为新晋的一线经理，想要转型成功，需要回答以下几个问题：

第一，个人贡献者与一线经理的工作要求有什么区别？

21世纪主要的劳动者变成了知识工作者。而知识工作者通过知识创造价值，因此需要自我管理。个人贡献者主要是通过自我管理来完成工作任务的。

当个人贡献者业绩非常突出后，往往会被晋升为一线经理。一线经理不仅需要完成业务，还新增了一部分管理他人的工作。这种变化要求一线经理必须改变自己。而改变的方向，可以参考拉姆·查兰的领导梯队模型。如图：

【领导梯队模型：个人贡献者与一线经理】

无论是个人贡献者还是管理者，我们都可以从工作或领导技能、时间管理和工作理念三方面来了解一个人的管理能力：

对于个人贡献者来说：

工作技能包括：技术或者业务能力；团队协作能力；为了个人利益和个人成果建立人际关系。

时间管理包括：遵守考勤，即按时上下班；按时完成任务，通常是短期的时间安排。

工作理念包括：通过个人能力完成任务；高质量的技术或专业化工作；遵循公司的价值观。

对于一线经理来说：

领导技能包括：制定计划，包括项目计划、预算计划和人员计划等；工作设计；人员选拔；授权；绩效监督；教练辅导与反馈；绩效评估；奖励与激励；沟通与营造工作氛围；为部门发展建立上下左右的良好关系；获取资源。

时间管理包括：年度时间计划，即时间安排、项目进度；与下属沟通的专门时间，一是自己的需要，二是下属的需要；为部门和团队工作设定时间方面的优先次序；与其他部门、客户和供应商沟通的时间。

工作理念包括：通过他人完成任务；下属员工的成功；管理性工作和修养；部门的成功；像一位真正的管理者；正直诚实。

第二，了解一线经理最重要的工作是什么？

我们了解个人贡献者和一线经理的管理能力区别后，发现一线经理必须停止考虑自己，把精力放到关注他人和团队上。

精力转移，看似简单，但做起来很难。我们从领导梯队模型中看到，一线经理在领导技能、时间管理和工作理念三方面有很多需要提升的地方。

拉姆·查兰认为，转型中最重要的工作可以概况为以下三类：

1、界定和布置工作。

拉姆查兰认为，界定和布置工作包括：与上司、员工沟通，需要做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

在界定和布置工作方面，最容易出问题的是工作设计与授权。因为往往很多人会认为：每个人天然就知道自己应该做什么、有什么权力。这是想当然和不沟通导致的。

拉姆·查兰认为，对一线经理来说，听取直接上级的意见当然重要，但与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门的沟通也变得越来越重要。

在知人善任和授权方面，新任经理也面临挑战。因为找到能够做事的人容易，找到价值观、习惯与公司吻合却很难。

2、通过一系列行动提高下属胜任力。

拉姆·查兰认为，一线经理需要通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。

但是，一线经理往往会出现以下几种情况：把下属提出的问题看成是障碍；补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做；拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。

3、建立与下属、上司和相关部门的合作关系。

拉姆·查兰认为，一线经理建立人际关系，主要是基于价值观的转变。作为个人贡献者，建立人际关系常常不是最重要的，但是作为管理者，管理工作的特点就是高度的相互依赖性。

一线经理还需要学会与三类人建立合作关系：第一个是上司，包括所有层级的上司，与上司合作需要学会换位思考；第二个是直接下属，要建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往；第三个是供应商、客户和其他相关人员，与外部人建立合作与双赢关系，要求经理拥有更开阔的视野和思路。

第三，一线经理顺利转型的有效方法是什么？

拉姆·查兰认为一线经理顺利转型的有效方法有三个：准备、监督和干预。

1、准备。初任经理需要了解新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念。必要时需要给予培训。准备阶段，最难的是观念的转变。观念的转变，不仅是知道需要有什么新的观念，还要改变过去的观念，并按照新的观念养成新习惯。

2、监督。初任经理在转型中会遇到很多问题和困难。这些问题和困难需要管理者来帮助解决。而解决的前提是了解这些问题和困难是什么。这就需要通过监督来了解初任经理的问题和困难。监督的方式包括观察、抽样调查、差距分析等。观察和抽样调查主要是上级领导了解初任经理的方法。差距分析是指，询问初任经理对自己的领导技能、时间管理能力和工作理念的看法，然后与观察和抽样调查的情况进行分析对比。

3、干预。了解了初任经理的情况，就可以对其进行干预。干预包括：教练辅导与反馈；向同事学习，增强合作；会议、读书和旅行；工作调整。

第四，谁来负责一线经理的转型？

一线经理的转型主要由直属领导负责。虽然有些企业会有针对一线经理的培训，但是要想转型成功，直属领导的责任最大。

所以，直属领导也需要学会如何指导初任经理转型成功的技能。事实上，拥有转型辅导技能的管理者虽然有，但是现在还不多。

总之，从个人贡献者晋升为一线经理，必须改变观念，转移工作重点。寻求新岗位的高效，需要上级与下属的充分沟通和协助。孤立者是做不好管理的。

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