企业内部讲师培训效果差该怎么办两招落实(企业内部培训讲师管理制度)

导语：企业内部讲师培训效果差，该怎么办？两招落地

在内训师的培养上，有两个指标需要关注：数量和质量。

关于数量

以我所在的公司为例。现在师生配比1：100，按照公司目前培训需求量和发展速度，明显感受到了讲师资源不足的压力，而讲师资源不足就意味着课程资源不足，因此发起了讲师培养计划，完善讲师体系。目标是达到师生配比1：30。以保证能够覆盖到从总部到各分子公司的不同业务条线的不同单位。

每个公司需求不同体量不同，对讲师的数量要求自然不同。

关于质量

（1）讲师培养有节奏

假定我们培养目标讲师的终极数据是100个，或者说我们需要100个讲师，如此数量显然很难一步到位。因此，可以设置逐步递进的培养节奏。

分解目标，将培养分为三个步骤：

1、第一步也是最急迫能出人的阶段，目标30人；

这个阶段的参训人员大多已经有授课经验，只是需要通过专业正规化的培训摄入新知识，巩固和强化技能，因此出师也比较容易。

2、第二步紧随其后，目标30人；

这个阶段的参训人员是第二梯队的高潜讲师，也许经验不丰富，但稍加培养，成长就会很快，而这梯队的讲师本来参加的也是速成班。

3、第三步作为项目收尾，目标40人。

这个阶段的参训人员更像是种子讲师，哪怕参加完TTT培训，也无法称之为成熟的讲师，但只要给他们时间和机会，他们将迅速迈上正轨。

不要想着一口吃成个大胖子。

（2）讲师培有模式

一是内容上有模式。比如由专业逻辑、实战突破、深度学习三个维度构成。由专业课程的学习搭建起内训师的底层逻辑，构建专业知识体系；以实战推进学习结果呈现，不断巩固课程和内训师自我价值；充实资源库，推动学员养成持续性自主深度学习的习惯和态度。

二是形式上有模式。是不是所有的培养都该人力资源或者培训部，也许企业大学一把抓？这应该要视公司特性和规模而定的。比如我们公司，就由企业大学独立主导第一步的首批讲师培养，这部分也是全公司的标杆型讲师；第二步由企业大学主导，各分公司人事参与实施；第三步由各分公司主导，首批讲师作为中坚力量参与对种子讲师的培养。

（3）讲师培养有分级

没有两个人拥有完全一样的能力，当然也就不可能所有人都拿一样的薪酬。讲师分级和课酬也是一样，两者应该挂钩。

另外，首席讲师一般为公司高管，有的公司老板规定高管必须无课时费授课，这视具体情况而定。

每次晋级都应认证。如下图（分级和数据仅供参考）：

（4）培养内容有规划

市面上做TTT培训的公司和独立讲师有很多，几乎都有较成熟的体系。但公司仍然应该根据自己的用人需求来制定培养计划。

比如三个核心模块：演讲表、课程开发、课程呈现。

做TTT培训时，常见的情况是先学习“演讲表”，但因为我们公司第一批次参训的讲师都是有着丰富的授课经验的中高层管理人员，舞台呈现也不错，只是之前公司一直没做体系化管理和认证。因此对他们核心技能“课程设计”的专业化提升就更急迫些，安排在课程第一阶段。

（《内训师培养内容规划》制图：安陌周丹）

（5）讲师考核有依据

不知道有没有伙伴对我上面放出来的讲师课酬标准图里面的发放标准有质疑，我希望最好有，这也是我放出来的态度之一。

对于讲师的评估，单从学员填写的“满意度评估表”就可以得出来吗？

答案是否定的，但我们却习惯性这么做。

一个讲师舞台表现力很强，授课形式学生非常喜欢，课堂氛围也很好，下课后给讲师打分，趁着这股激动劲，讲师最终评分99.99分！那我们是否就可以说这个讲师是优秀的？也许只是学生很喜欢这个风格，像听了一场脱口秀一样。

而如果一个讲师最终得分只有78分，是不是这个讲师讲得就不好？

枯燥乏味和精彩绝伦跟培训内容是高度相关的。

也许一个讲《办公安全》的讲师讲得并不吸引人，但在关键时刻学员能拿起灭火器自救，原因是听了那堂课，又怎么能说那个讲师讲得不好呢！

因此，在评估一个讲师的授课效果和水平时，不妨将时间拉长一点，维度拓宽一点。

（6）讲师发展有前景

一个人为什么愿意当讲师？如果他自身的工作已经繁重不已，如果你给的钱并没有足够吸引他，如果连老板和部门老大都不愿去讲课，谁还愿意苦哈哈的去当老黄牛？因为他的博爱和奉献精神？还是因为他的梦想是桃李满天下？

总要有一个让人愿意的原因。

也许是至上而下的企业文化。老板都要讲课，总经理都要陪读，你一个总监好意思不参与？

也许是诱人的课酬。自身工作能够安排得了的情况下，又能为公司又能为自己，也是几全齐美了。

也许是晋升的召唤。公司有规定凡晋升至上一级，必须在公司担任过讲师，且考评为优秀。

也许还有其他……

最后，是选择内部培养讲师，还是直接外请讲师，这个不仅视公司需求而定，还要视预算而定，做好评估。

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