培养横向领导力的要点有哪些(横向领导力万能技巧是什么)
导语：你该学会的职场驭心术：培养横向领导力的策略与方法
你是不是有过这种体会：你刚入职场的头几年里，职位不高，但有时候领导会给你安排某项稍有难度的工作。要想完成这项工作，必须要公司里好几个部门的同事给你配合、提供数据或者其他支持才能完成。比如技术部门那个小王可是有名的难搞，可是偏偏有些问题必须要请他解决，该怎么跟他沟通？有其他同事会愿意配合吗？毕竟自己又不是领导。哎，这时候你是不是在想：如果自己懂得驭心术，能够对别人有较强的影响力就好了。
其实这种情况在工作中经常都能够碰到，那么，没有职位的人怎样才能跟同事愉快的合作呢？
美国哈佛大学教授罗杰·费希尔写了一本《横向领导力：不是主管，如何带人成事？》这本书能够帮助我们解决这个难题。
罗杰·费希尔教授，是“哈佛谈判项目”主任，曾出版全球畅销书《沟通力》、《谈判力》。受联合国发展署所托，罗杰·费希尔花了七年时间来完成《横向领导力》一书，指导大家如何提高团队成员工作积极性，实现对团队的横向领导，把握自己在职场上的主动性。
那么，什么是横向领导力呢？书中并没有对“横向领导力”做出明确的解释，但我们知道传统的领导力多是指上下级之间“纵向”的管理，由此我们可以理解，“横向领导力”则是针对平级的同事之间的管理。
那如何培养和提升横向领导力呢，罗杰·费希尔在《横向领导力》一书中给了我们明确的方法。
一、培养横向领导力的三个策略
真正的领导者，不需要职位，也就是说，如果一个人横向领导力很强，那他会很擅长与同事之间展开合作或配合，顺利的完成任务。
你是不是会发现，有些时候在团队合作的过程中我们并不容易让成员们跟我们的，做出我们想要的改变？是什么原因导致我们无法影响别人行动呢？跟平级的同事协调工作的时候你是怎么说的？
“老王，早就跟你说过了，这个数据是错的，你必须重新检查！”；
或者“小李啊，这个文件你空了处理下吧”；
甚至还可能是“哎，小张，你先去跟客户接洽下，我这边还有别的工作没完。”
看看上面这些话，是不是感觉有点不对？是的，影响我们发挥横向领导力的原因，一个原因是对方感觉你是居高临下的在对他发号施令，暗示着他们的地位比你低；第二个原因是没能让同事意识到你给的任务是当前最重要的，那么同事可能就会觉得时间还多，先处理别的事情；第三个原因，你根本就没办法说服同事按照你的意思去做，你没有让同事相信你也正在全力完成当前的任务，你没有为同事们做出表率。
实际上我们都知道，与人合作是很困难的事情。所以很多人宁愿独自完成工作，也不愿意“求人”。
原因有三个：
一是个人技能有限，工作效率低，甚至一直不停的在犯同样的错误，没有养成良好的工作习惯。
二是对良好的合作缺乏清晰的认识，没有明确的会议议程、不清楚会议要讨论的内容，不知道有哪些任务，谁来分配这些任务，怎么分配。
三是不知道该如何影响他人的行为，不懂得协调团队成员之间的关系，团队难以实现合作。
那如何解决这个问题呢，方案分为三步，
一是培养和提高个人技能，任何时候个人的技能都是最基本的要素，可以帮助你即使在独自工作的时候也能把工作做好。
二是明确目标，对所有团队人员的任务有清晰的认识。
三是使用“提问、作答、行动”的策略来提升影响力，改进团队合作关系。
培养五种技能，提升个人的领导力。
第一是目标整理术，制订良好的个人目标。这是获得成功的最基本要素。要求我们首先能够完善自我，也就是说要培养个人技能，制订出个人目标。只有当你拥有了一项突出的个人技能，也有良好的个人目标，这个目标的激励下，取得一定的工作成果，你才可能进一步的提升自己的横向领导力，从而帮助团队来一起制订一个能够实现的目标。
那团队目标又该如何建立呢，这里要注意的是我们要建立的是一组目标，并且这些目标是层层递进的，也就是说先要确定自己的长远目标，在此基础上确定中期目标和短期目标，可以产长远目标确定了所有努力的方向，中期目标和短期目标都是为长远目标服务的，必须有利于实现更快更好的实现长远目标。在制订团队目标的时候要注意的是各个目标不能相互矛盾，要让所有成员都参与到目标的制订中来，让成员们对每一项任务都很清楚，也乐于共同改善团队目标。这个过程中可以充分运用四象限法来分析解决出现的问题。
第二是思考整理术，有条理的思考。思考整理实际上就是在训练我们的思维能力，这一技能是培养我们对此前的四象限法中提到的数据、分析、方向以及下一步分别进行深入的思考与整理。
对数据的思考就是采用检查表的方式来检查是否存在问题，具体的检查分为5步：
1、目标，制定一组在不同时间段必须完成的目标；
2、思考，方向是否正确，是否切合实际，每一步达成的效果等；
3、学习，有没有定期总结经验，吸取教训，把准备—行动—总结的工作顺序运用到整个任务过程中。
4、专注，每一项任务都由专人负责，让他们专注于具有挑战性的任务，鼓励他们提出自己的想法。
5、反馈，表达自己的感激和支持，相互指导具体的工作。
在此过程中可能会因个人偏见而使检查之后仍然出现问题，那么罗杰杰·费希尔主张可以从“我”、“对方”以及“中立的第三方”三种不同的角度或立场来再次对数据进行检验，从而尽可能的避免偏见导致的问题。
接下来对此前的分析进行的思考。分析是解决问题的关键，分析是否准确，可以用“推演阶梯”进行检验。推演阶梯分为三层，底层是数据，中层是推理，顶层是结论。具体来说底层工作是找出关注的数据，检查信息是否有遗漏；接着是运用逻辑、演绎和推断对数据进行推理，推理得出的结果就是结论了。通过推演阶梯可以提高对于工作问题分析的准确度，如果对问题还是存在疑问，那我们可以重复上述步骤再次进行推演。得出最终结论。
显然，通过对数据、分析的思考之后，我们对当前的局面有了清晰的认识和理解，现在需要做的就是把注意力转到方向上来，制定出一个或者多个切实可行的策略，对这些策略做出评估，选出最佳的解决问题的方法，并且制定出总的计划。
最后需要对下一步进行思考， 为好的想法制定出具体的行动计划，并且明确当前要做的事情。
当我们充分掌握这种个人技能之后，把它应用于团队，带领团队进行上述思考整理，与整个团队一起思考任务中数据、分析、方向以及下一步的行动，得出解决问题的最好方案，制定总的任务计划，明确团队目前应该做的工作。
第三是计划修正术，在工作中不断的学习。在执行任务的过程中难免会遇到一些此前无法预知的问题，或者对问题的理解存在缺陷，在这个过程中，需要做的是不断的修正计划，让它趋于完美。这里我们要将思考与行动相结合，按照“准备—行动—总结”的顺序来工作，权衡风险，做出更好计划，及时行动，对任务的每一步及时总结。并不断的重复“准备—行动—总结”这个过程。
这里要注意的是，可能团队中成员们会出现分岐，比如任务计划的制定人和执行人之间存在沟通上的问题；或者有些人觉得计划尚未完善，而有些人已经在行动了。要避免这些问题我们必须为团队其他成员在数据、分析、方向以及下一步四个方面共同修正计划提供帮助，比如帮助他人学习，请大家分享自己的经历等等。同样的道理，并不断的重复“准备—行动—总结”这个过程也适用于团队执行任务。
第四是激励管理术，让工作具有趣味性和挑战性。有时候我们会发现自己对工作没有了热情，或者感觉现在的工作无法让自已的才能更好的发挥出来，甚至不喜欢自己的工作。这个时候怎么办？
罗杰杰·费希尔告诉我们，重新定义自己的工作，抓住机会发挥自己的能力，循序渐进的实现目标。
而在团队里，有些人会觉得自己不受重视，有些人可能喜欢在工作出现问题的时候推卸责任，或者本身工作的分配并不合理。这些原因都可能导致团队成员有没工作积极性，要让每个人都充分的投入到工作中，就必须让团队的每个人的工作都有隐性的价值，每个人的工作都受到他人的尊重，能够自主决定自己的工作方法。并让他人看到自己努力的成效。让大家看到项目的成败跟每个人都有关系，每个人都能发表意见，表达想法，给每个人分配他们能够胜任的任务。
第五是反馈的艺术，通过提供反馈来帮助别人。
有时候我们眼看着别人犯错，却没有给他们指出来，也没有告诉他们解决问题的办法，为什么？原因是我们不会提供有效的反馈。解决这种情况的办法是，鼓励对方，激励他们努力工作，给他们提供想法和建议，帮助他们提高技能。同时区分“感谢”、“建议”和“评估”三种类型的反馈。寻找他人身上的闪光点，表达感谢，提高人们的积极性；对他人的工作方法表示肯定，分享数据和思路，提出改善的建议，仅在需要的时候进行评估。
将反馈应用于团队，目的是让大家相互支持，相互指导。不过在使用“感谢”、“建议”和“评估”三种反馈的时候，有可能会让他人觉得你是在奉承他，或者让他感觉自己能力弱才得到你的帮助和表扬，还有就是他人不能接受你的建议，会认为跟他平级的你不能去指导他的工作。所以这个时候要做的是让团队成员意识到感谢可以让每个人都有更好的表现，得到别人的指导能够拥有更强的能力，提升自我，我们在指导别人的同时也接受别人的指导。所以在遇到问题的时候主动请求别人指导，告诉别人自己在哪个方向上需要得到反馈从而改进工作。
事实上不管我们有没有职位，我们想要工作出色，想要拥有横向领导力，想要发挥影响力来影响他人，最重要的始终是先要培养和完善自己的个人技能，提升自己独立工作能力。在此基础上我们才有可能利用自己的能力提出想法来帮助同事，给他们提出建议，想法，让大家更好的合作，更好的完成任务。
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