牛三定律是什么(牛三定律的实际应用)

导语：用牛三定律看管理：学会向上管理、宽严互为因果

学过物理的人都知道牛顿三大定律，其中牛顿第三定律说的是作用力与反作用力，上升到哲学层面可以理解为主体和客体之间的相互影响，可以借用来解读管理。

牛顿第三定律

管理也是一种作用力或影响，但一定是管理者对被管理者的影响吗？牛三定律说得很清楚，有作用力就一定会有反作用力。因此，被管理者对管理者的反作用力很值得研究。甚至在很多时候，被管理者也会主动对管理者有作用力，而管理者反过来施加的是反作用力了，主客体角色发生了互换。

多数管理理论和实践经验研究的都是管理者作为主体的主动管理，我们这里探讨一下被管理者作为主体的情况。

案例：小张的对抗

小张大学刚毕业，获得了人生中第一份工作，进入公司后下定决心努力工作，要给自己的职业生涯开个好头。小张的上司对工作要求非常严格，对其他人也很严厉，但考虑到小张是应届生，一开始对他很是宽容，因此大家相处比较融洽。在小张入职三个月后，上司越来越难以忍受小张的诸多缺点——永远没有紧迫感、同样的错误反复犯、不主动学习，开始频繁地当众批评小张，希望他能够认识到缺点并有意识地改正。

小张一开始还能做到虚心接受，多数时候都及时调整心态，也努力做出调整。但在入职六个月后，小张越来越顾及自己的“面子”，认为上司总是没事找茬，严重伤自尊了，于是开始软对抗，表面都听，但听了不做。再往后，小张甚至开始当面顶撞上司，甚至发展到丧失理性了，只要上司说的就认为不对，成为了公司上下公认的刺头。小张的上司一直试图缓和关系，多次找小张交心，包括主动认错，说自己应该控制脾气，然而基本没什么用。

后来公司将小张调到了另一个部门，新上司脾气好也很有耐心，这使得小张的对抗情绪有所缓和，大家相安无事。然而即便是换了部门，换了上司，小张的上述缺点仍然没有太多改变，被安排的工作总是做不好，而新上司对此很是宽容，很少对他当面批评。看到同时进公司的同事成长了很多，小张慢慢意识到了问题的严重性，他很困惑：为何严厉和宽松两种管理风格都不适合自己？看来问题是出在自己身上了，但怎么改变呢？

学会向上管理

管理者常常抱怨管理缺乏效用，想了很多、做了很多，团队却没有多大改观。须知，管理不仅需要管理者的参与，也需要被管理者的参与，否则一头冷一头热的结果只能是迅速降温。

管理的效用，在很大程度上取决于管理者和被管理者的关系，这种关系的理想状态应该是循环往复的相互作用。但很多管理者总是纠结管理应该严格还是宽松，而被管理者则总是被动接受管理，因此相互间多数情况下都是从管理者到被管理者的单向作用。

案例中的小张很有代表性，这类人认为管理都是管理者在找事，是给自己增加麻烦，因而往往在管理中非常被动。既不能正确对待管理者的要求，自己又没有能力主动推进工作，结果就是不断遭受挫折，几乎得不到成长。因此小张的问题不在于上司是什么风格，纠结自己适合什么风格的管理是无谓的纠结，问题的根源是小张在工作中始终处于被动状态。

很多人习惯抱怨“这项工作太难了”、“我从来没做过”，其实人的价值就在于解决复杂问题，而成长更是来源于一个个复杂问题的解决。如果一个人真正将成长作为自己的目标，那么就不应该排斥复杂问题，而是应该积极应对并陶醉其中。

哲学探讨三个问题：存在的本质、如何认识存在、以什么方式存在。我觉得这具有普适意义，同样可以应用于工作中。很多人在遇到问题时，首先就想如何解决问题，这与其认为是态度有问题，不妨说是不懂得方法。

解决问题的方法

会方法的人会按照三个步骤来解决问题：

第一步：针对问题本身。对问题进行分析，确定问题究竟是什么；然后判断复杂程度，确定是否有需要进一步确认的信息；最后将问题进行分解，以便分步推进。

第二步：针对自己。在判断问题的复杂程度和进行分解时，要对自己进行判断，包括知识、能力、经验等，以此判断哪些自己能做，哪些超出了能力范围。这两步是交互进行的。

第三步：解决问题。需要注意的是，解决问题的目的是要有结果，而不是自己闷着头自顾自地做。要考虑需要获取哪些资源、制定解决方案、需要借助他人的支持，然后再去推进落实。

不会方法的人上来就考虑解决方案，而不是多方分析，除非他的能力超强，否则怎么可能会有好的结果？

了解了解决问题的方法，就不难理解“向上管理”了。所谓“向上管理”，指的就是被管理者主动参与到工作中，做好前期的分析，然后积极拉动管理者，以获得管理者的支持。而有了被管理者的准备工作，管理者就能做到更加定向、高效。

不难看到，在这种情况下由于被管理者的积极参与，管理者与被管理者之间有了更多的互动，成为相互作用的关系，管理的效用自然大大提高了。

宽严互为因果

宽松和严格是两种不同的管理风格，无所谓好坏，适合管理需求就好。很多人认为被管理者需要适应管理者的风格，才能更好地融入团队，进而更好地获得成长并发挥自己的作用。我认为这个逻辑是错的，管理的目标是为了让团队成员获得更多成长，让团队创造更大的价值，因此管理者应该针对被管理者的状态进行调整，宽松还是严格，应该因人而异。

这里所说的人的状态，指的是人的工作成熟度。为了便于理解这个概念，我们建了一个简易的“工作投入产出模型”。

工作投入产出模型

什么叫工作成熟度高呢？从投入到产出能够实现自主循环，也就是图中蓝色框中的内容。个人通过自己主动的投入，能够独立实现转化，获得所期望的工作产出。如果工作成熟度不够高，就需要借助外力，在外在投入的共同推动下，实现从投入到产出的转化。

如果一个人工作成熟度足够高，也就是说能够实现自主转化，那么管理者应当适当宽松，给其足够的自由度。更准确地说，应该是过程相对宽松，而对结果的审查相对严格。当然了，如果个人对于工作的要求本来就很高，对结果的审查也可以适当淡化。

对于工作成熟度不高的人，则应该进一步区分情况。在个人成长初期，应该无差别地严格，只有严格才更有利于个人成长。在个体之间拉开差距后，能够识别出好中差，有人会问对优秀者是否应该宽松了？其实不然。由于工作成熟度仍然不高，所谓优秀者只能说是好的苗子，对他们反而应该更加严格，促使他们成长得更好更快。而对于经事实证明能力确实一般的人，过于严格也就没有必要了，反倒需要稍微宽松一些，多鼓励其努力成长。

对于工作成熟度高的人，宽松管理能够获得严格的工作要求。对于工作成熟度不高的人，严格管理是为了今后能够实现宽松管理。这就是宽严互为因果。

管理者不能使歪力

既然本文探讨的是管理双方的相互作用，那么再提一个话题，就是管理者的作用力要适合，才能获得相应的反作用力。

看一个案例。

我在几年前用过一个管理者小孙，由于其专业能力突出就把他提拔为部门负责人，后来才发现忽略了他在管理方面极不成熟，有两件事让我印象深刻。一件事是管理者开会讨论加强公司规范，小孙开始频繁发表意见，认为公司应该倡导人性化管理，反对出台严格的规范。事实是他自己在行为规范方面做得很差，经常迟到，随意延长午休时间，而其他人这方面做得都很好。

另一件事是为了防止春节前后的人员流失，我准备将原本在年终一次性发放的超额分红调整为分两次发放，年终、次年年中各发一次，找小孙商量此事。结果他脸色立刻变得很不自然，说担心其他人会有想法，我就让他了解一下大家的态度，摸个底再来跟我沟通。没过多久小孙就来找我反馈此事，说是好多人不赞成，而其实在此期间我也了解了其他人的想法，并没有他说得这么夸张，于是确定他是拿自己的鸡毛当成了令箭。

从这两件事可以看到，小孙的想法是出于私心，而不是真地为团队着想，更不是站在公司的高度思考问题。管理者如果带着私心去管理他人，就属于使歪力，很难得到正向的反作用力，更不可能达到良性的相互作用状态。

因此，管理者与其抱怨为何管理没什么效果，不如反思一下自己在管理上所使的作用力是否适合。要想让被管理者充分发挥出能动性，达到自主投入产出的状态，管理者如何施加作用力至关重要。管理者要注意三点：一是无私，一切以团队至上；二是表率，要做到严格自律，还要身先士卒，才能服众；三是宽严得当，根据前面探讨的方法，采取适合的管理方式。

总结

管理者和被管理者是管理中的两个方面，相互之间时刻存在作用力与反作用力，在交互中实现工作的推进。必须注意的是，在不同事项中两者的主客体角色是会变化的。甚至可以认为，被管理者在工作中需要更加主动，才是管理所追求的目标。真能做到的话，“被管理者”这个帽子就可以扔掉了，人人都成为了管理者。

最后特别说明一下，文中使用了被管理者这个词来跟管理者相对应，是为了更好地表达管理双方的相互作用，让表述更加严谨，并非有任何多余的意思。而且文中推崇的是自我管理、向上管理，就是不希望组织中的个人被动地成为被管理者。

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