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接手新团队上任后该先做什么2个关键问题(接手新团队需要做的事情)

导语:接手新团队,上任后该先做什么?2 个关键行为你得知道

空降主管如何获得团队信任?

公司在中区的业务达成率一直偏低,虽然前任主管祭出严格的管理措施,但没有显著改善,只是造成业务员流动率居高不下。

北区业务主管Tommy 临危受命,被公司转调到中区担任业务主管,他从来没有跟中区的团队合作过,也不太熟悉当地市场状况和客户,但听说几个资深业务已经放话要看新主管的表现,如果不如预期可能会集体跳槽投靠敌营。

事实上中区的团队成员都有很好的资历,对于公司产品、市场状况非常了解,甚至有几位曾是同业的Top Sales 被挖角加入公司,公司高层也不解为什么业绩表现会停滞不前,征召北区的优秀年轻主管Tommy 来接任,就是希望能够有「新人新气象」,让团队从谷底中重新出发。但这也考验着Tommy 的管理与领导能力,要如何驱动团队就是他最大的挑战。

新官上任,什么该变?什么不该变?

我的建议是:公司规定提供业务人员的作业支援与资源(例如助理人员编制、外勤油资补贴),绝对不要轻易改变。新上任的主管还没了解实际运作状况之前,切记不要以缩减资源(节流),或是增加新的作业流程(控制)做为起手式,这样做不只无法对症下药,还有可能会引起团队集体反弹或是消极抵制。

但若是发现这个团队现有的「内规」或是「陋习」,违背公司规范或游走灰色地带,新主管应该立即进行调整。例如:不该默许虚报小额交际费,以支应业务油资不足;不该容许业务不确实填写业务日志(Call report),并虚假地满足Forecast(业绩预估)进度等等。

新主管最迫切的工作,就是与团队建立起坚强的互信基础,因此,让团队成员清楚知道你的管理原则,并且建立公开又令人信服的标准是最好的做法。但要如何做到呢?我认为有两个关键行为:「建功」与「立信」。

建功:先施后受、带人带心

业务最需要主管提供什么?业务最不希望主管做什么?只要做过业务工作,应该都很清楚!因此,要让业务的心向着主管,并且对主管的决策不会有所质疑,就应该先提供业务希望获得的协助。

所谓「建功」就是要帮助业务达成业绩(或是赢得大案子),一位新上任的主管应该快速了解同仁正在进行的案子,并且判断是否需要你的协助,或是公司的进一步资源与支援。特别是前任主管比较少做的部分,更应该探讨为什么没有做到,或是为什么做不到,自己是否可以针对这些部分进行立即的改善。

具体的做法举例如下:过去的主管因为跟总公司产品部门不熟,总是在业务提出了价格签呈之后,要卡关好几天才会有下文,Tommy 就可以借着自己在北部工作的经历,协助中区的业务跟产品部门主管建立直接连络的管道,加速签呈往返的作业,也帮助业务在价格支援的部分,和产品部门有更顺畅的沟通管道,这些直接且有效的协助,会让团队因为Tommy 的协助获得效益,也让同仁对他产生依赖。

当团队成员自身的利益(业绩或奖金)可以藉由主管的协助而增长,「建功」的目的就达到了,主管与团队成员的共同目标就会逐步形成,进而让彼此成为具有高度共识的团体。

立信:一对一沟通,建立信任

部门中直接report给你的同事,不超过10位较为合理,即使偶尔会有人数较多的情况,但对于新上任的主管而言,到任后尽快安排和同事一对一沟通,绝对是有必要的,这将会让同事感受到你的重视,进而建立彼此的信任关系。

和同事面对面沟通时,必须注意以下几个基本要诀:

1. 以聊天方式拉近彼此距离:

面谈前先阅读同事的个人资料,让他们觉得你已经认识他们,而非采取面试新人的方式要他们自我介绍。

2. 预设关键问题,适时找出答案:

不要真的只是纯聊天!和同事聊他最擅长的事、他对组织最不满意的地方、最想改变或建议的事情,借着面对面的机会询问他的意见。

3. 不要只将话题停在公事,聊聊家庭与不涉隐私的话题:

别让彼此的谈话就只有这么一次,在适当的时机也可以与同事聊聊彼此的家庭,并且让团队伙伴也了解你。

总体而言,新上任的主管应该以最快的速度与最不产生冲突的方式融入组织,而「以身作则」绝对是最好的方法之一,只要愿意采取诚恳的态度,团队成员一定会感受到主管的诚意,设法帮助团队成员克服困难,并且愿意与团队成员诚信沟通,带领团队达成目标自然能够水到渠成。

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