管理扁平化是什么意思(管理小故事案例)

张总是读工科出身的，毕业后第二年创业，从事IT产品的贸易。由于赶上IT经济热潮，加上经营有道，张总30岁刚过，就坐拥一个年销售额达3000多万元的企业。

IT人对时尚和潮流有着难解的情结，而“扁平化”手术后的生机勃勃也的确让人心动。在这两者的推动下，信奉“凡事先人一步”的张总决定防患于未然——在他的企业出现官僚化问题之前，先吃个“扁平化”的“药丸”。花了两个月的时间，张总把原来4层的企业管理结构简化成了3层（把原有的事业部层给砍掉了）。

由于组织变革的时点选在销售淡季，所以一切都进行得非常顺利。看着大量的一线信息不断地传递到自己面前，张总油然生出一种掌控大局的快感。虽然工作比以前更繁忙了，但心底也有种说不出的快乐。他相信，自己这一步是然而，他的这份快乐很快就让迎面而来的焦虑与压力冲得无影无踪。淡季过后，走对了。

公司的业务量急升，他桌面的待办公文越堆越厚，工作时间也越来越长。但天道却没有酬勤，反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况。张总及时反省了一下，发现这几次失利都是因为流程在自己这里“卡壳”了——由于工作太多，没能及时审阅经理们拟好的合同。于是他开始大幅向下授权，企业从而具备了更快的应变能力。一切都有了好转，张总终于能从无穷无尽的工作里抽身出来了，公司没有进一步因反应不及时而出现客户流失的情况。然而，当年报统计数据出来的时候，张总傻眼了：销售额与同期相比下降16.4%，而销售成本与同期相比则大幅上升了22.7%。

张总无奈之下向笔者求援，而经过笔者对其公司的情况进行了分析，得出了以下几点结果：

（1）销售额下降的主要原因是产品缺乏年度营销策略规划，营销策略之间没有足够的组合，每年能带来高业绩的旺季促销活动在该年度完全销声匿迹了。

（2)销售成本上升的主要原因是销售成本缺乏控制，销售经理为了打单经常给出过度的优惠条件。

最后，笔者给出的建议是，重新设立事业部和事业部经理，分管下面的产品经理，负责事业部年度甚至更长期的策略制订并对事业部进行有效的控制。简单来说，就是恢复该企业扁平化以前的企业结构。张总对此哭笑不得，甚至开始对笔者这个建议产生怀疑。但最后面对笔者翔实的数据分析，他无可奈何地按笔者的建议行事了。半年后，张总又恢复了当初的意气风发。因为公司的销售额上来了，销售成本也下去了，利润也随之提升了。

很多人感觉“扁平化”与传统的组织管理跨度理论是相矛盾的，更有人提出“管理阶层越少越好”。但事实却并非如此！现代化的通信技术，使企业组织阶层间的信息传递“扁平化”成为可能，但它所能提升的仅仅只是信息的传递能力，并不能带来信息处理和决策能力的提升。从整个信息决策过程来看，效率并没有明显提高。所以，即使有现代化的通信手段相助，“扁平化”所能做到的也只是适当拉大组织的管理跨度，而并非完全置管理跨度于不顾。如果忽视这一点，就只能遭遇张总在“扁平化”后遇到的困境—工作怎么做也做不完，组织效率在“扁平化”之后变得更低下。

每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其他功能，比如规划功能、控制功能。在“扁平化”之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现？能否像原来一样实现？这两个问题是所有企业在实行“扁平化”之前都必须考虑清楚的。在张总的案例里，他完全忽视了“事业部经理”这一管理阶层的策略规划功能和成本控制功能，从而造成了企业的功能缺失，最终导致了企业销售额下降和销售成本上升。“扁平化”的意义在于给企业“减肥”，去掉赘肉，而不是把企业有现实功能和意义的部门不问情由地砍掉。

免责声明:本站部份内容由优秀作者和原创用户编辑投稿，本站仅提供存储服务，不拥有所有权,不承担法律责任。若涉嫌侵权/违法的，请与我联系，一经查实立刻删除内容。本文内容由快快网络小心创作整理编辑！