提升员工的归属感和幸福感的提议(如何提升员工归属感10条小方法)

导语：方太文化研究院：如何提升员工归属感与幸福感？

每一个企业

都离不开为之奋斗的员工

助力企业员工实现

物质与精神双丰收

事业与生命双成长

最终获得真正的幸福

也是方太一直在努力的方向

那么，如何提升员工的归属感与幸福感

方太做了什么样的努力呢？

一起来看看茅总的解答

符合中道的绩效考核

如何制定适宜的考核制度，是每个企业家都关注的问题。西方有相对成熟的考核机制，但是并不适用于完全照搬。如何结合仁爱之心，制定合适的绩效考核，提升员工的归属感与幸福感？茅总提出，要制定符合中道的绩效考核。

我们读《论语》，孔子讲什么是君子？君子要成人之美，不成人之恶。成人之美我们相对容易做到，但是不成人之恶其实是很难做到的。

仁爱之心是让我们当一个好人，但不是当一个好好人。好人跟好好人是完全不同的，“好好人”孔子讲叫“乡愿”，他说这是“德之贼也”，是道德的败坏者。

我们讲的仁爱之心就是要从结果上来看，否则我们就难以判断。从结果上看就是我们有没有利于他人心灵的成长，有没有利于他人开发心灵宝藏，有没有让他人得到职业和生命的双成长，物质和精神的双丰收，当然这里面最核心的是心灵的成长、生命的成长。

茅总在方太文化体验营与企业家交流

从绩效考核来说，早年方太也是学西方管理，包括杰克韦尔奇的书，我是仔仔细细翻过的，其中很多理念，包括271的活力曲线，每年淘汰10%，强制分布，末尾淘汰。

中国文化讲究一个中道，只有在中道上的仁爱之心才是真正的仁爱之心。过度的仁慈不在中道上，过度的冷酷当然也不在中道上。

后来方太就形成以道驭术，我们就把绩效管理制度做了一些变化，让它符合中道，符合仁义的要求。

所以第一点，我们把GE的10%的末位改成3%-5%，把末位的人数减少。

第二点，即使处于末尾也不是立即淘汰，第一次末位相当于是一次警告，如果员工第一次排到末位3%-5%，那么主管要找他谈话，要帮他制定绩效改进的计划，连续两次末位我们才会对他采取行动，这个行动也不是立即淘汰，如果是不适合这个岗位就可能换岗，严重一点可能是降职，再严重一点如果涉及到态度、价值观等问题，可能会被辞退。

所以这样做，我们觉得就比较符合中道了，一方面，我们没有做好好人，并不是对绩效不好的员工听之任之，若听之任之企业肯定就没有竞争力了；另一方面，也不是像杰克韦尔奇那么冷酷，末位10%就淘汰。

茅总与志愿者合影

用教育的方法推行企业文化

当员工从心上真正认同公司的企业文化，能够为了公司的目标而不断奋斗，那么员工一定已经获得了真正有归属感与幸福感。这种从心上的认同，是无法通过考核来获得的，而是要通过教育的方法来推行企业文化，针对这一点，一起来看看茅总的解答~

企业文化目前还没有考核。为什么？因为我们有一个理念，教育和培训是不一样的。

文化方面我们叫教育，知识技能方面我们叫培训，或者说培训是开发知识和技能的工程，而教育是开发心性的工程。

这导致做教育跟做培训的方法是不一样的，判断教育和培训有没有成功的依据也是不一样的。

比如培训不太关注学员的心情，上午讲完后试卷一发，考合格就培训通过，考不合格就是培训没通过，重新培训，直到通过为止，是比较简单的。

教育不一样，教育成不成功有另外两个标准，一个是员工有没有发自内心的认同，跟考试没有关系，第二个，这种认同有没有转化为员工的行为习惯，如果这两个没有达到，说明教育没有成功。

方太文化体验营志愿者带领企业家在孔子堂读经

因此，我们就知道做教育跟做培训方法一定是不一样的，也就是说做教育的时候要考虑学员发自内心的认同，就要非常关注学员内心的感受，比如说我们会尽量避免一些强制性的要求，尽量避免一些强制性的灌输，因为这个只适用于培训。

比如说我讲半天儒家文化，讲仁义礼智信五常，然后一张卷子发下来，儒家思想核心理念、仁礼义智信，大家卷子都答出来，这是培训成功，但不能说教育成功。

教育成功不能以考试来衡量，而是发自内心的认同，再转化为行为习惯，所以我们可以从行为上去观察，同时尽可能在不太有强制性的氛围下，在比较快乐的氛围下去学习，这样效果会更好。

方太文化体验营志愿者在现场听课

设立身股

激励员工不仅要从精神层面出发，也需要保证员工的物质基础。方太提出的家庭幸福观中，也将“衣食无忧”摆在最前面的位置。为了更好地达成中长期激励员工的目标，方太也设立了身股制度。何为“身股”？如何设立“身股”，茅总如是说......

关于身股，“身”就是劳动的意思。如果大家看过《乔家大院》就会比较清楚，身股是晋商的首创，股份分2种，一种是身股，一种是银股。出真金白银的，即我们过去讲的东家，就得银股；像掌柜这样出力但不出钱的，就得身股。

虽然方太不上市，但是不能因为不上市就缺少对员工的激励。当时我也在找答案，非上市公司对员工最适合的中长期激励是什么。我看过《乔家大院》，就顺理成章的想到了身股。

后来在讨论身股范围的时候，我们内部有一些争论，当时很多人认为肯定是小范围，高层、骨干才享受，其他人就不用管。我就提出一个问题，既然我们已经在倡导传统文化、儒家文化，把员工当成一家人，那为什么有好事的时候他们享受不了只有高管才能享受呢？后来大家也慢慢接受了，我们就确定了全员身股，只有一个门槛，就是工作满2年。

方太的身股很像股份，没有很多的考核条件。后来很多企业也在提身股，但是他们设定了很多条件，我想这已经不是股份的感觉了。在方太，不管公司业绩上升还是下降，只要还有利润在就有的分。

方太高管在方太文化体验营担任引导员

具体操作也比较简单，根据每个人的职等一刀切。打个比方，1职等是1股，那么2职等是几股，3职等是几股，到最高副总裁是几股，都按照职等一刀切划分，而不是个性化的制定。

方太身股跟业绩只有一个挂钩，即根据绩效评估的结果乘一个系数，比如绩效评估得B则系数是1，得A系数可能是1.2、1.3，得C在其他企业是要淘汰的，但我们也给他0.5的系数。我们将利润按照一个固定的比例来分红，到年底把所有员工的股数加起来，分红数除以总股数，就算出来每股多少钱。每股的金额乘以员工的职等和绩效评估系数就可以算出来了，比如一股5000元，身股数为五股绩效考核为B的员工就是25000元，就是这样的一个设计。

方太文化体验营志愿者在现场发言

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