受权和授权被混淆的原因(授权和受权的区别的意思是什么意思)

导语：管理学：“受权”与“授权”一样重要

管理界的同仁不断在强调“受权”的重要性，而疏忽了“授权”在实践运用中恰恰影响了“受权”的有效执行。

针对“授权”者，想提出几点问题，用以讨论：

1为什么受权给你?

受权给你的上司工作量大

一个管理者随着企业的日益壮大，除了本分的职责工作量加大外，还会衍生出许多新的工作，所以，这个时分作为管理者除了不时进步本身的工作效率外，还得依托受权进来让他人给他分担局部工作。所以作为授权者(这类授权者多半为助理)一定要认识分明，不要以为指导是在重用你，以至有“取而代之”的想法，那就大错特错了。固然“助理助理，助而不理”这句话我不太赞同，但有前面那种想法真实是不妥当。我以为授权者应该主动、诚心肠为上司分忧，但又不能表现出有“野心”，否则会招致适得其反的结果。

为了你的成果给予鼓励

受权绝对是鼓励优秀员工的较好方式之一，当“授权”者肯定上司的此番受权目的后，应该持续不时地在本人的工作范畴有所表现，有所创新，以“压倒群芳”，否则后来者居上也并非不可能。而要保证做好这一点，必需横向纵向地学习各种相关学问。横向学习是指向同事、同行、同辈学习，纵向学习是指向上司、下属和先停止业同仁学习。自始至终得表现出色，方能满足上司对你“无休无止”的希冀。

培育你成为接班人

假如你曾经察觉到上司在培育你或者上司曾经明示你将成为接班人，这种受权就是调查和锻炼的时机，作为授权者的你决不能够马虎。除了更好地完本钱职工作外，还要牺牲一些休息的时间，比他人做得多一点点。那就是经过各种方式学习上司级别的管理应有的学问，并且主动争取时机不时理论，比方为出台管理条例献言献策，为上司恰如其分地谐和、处置一些问题。这样一则能够让上司和选拔你的人更放心从而更快地将岗位交给你，二则也为今后的管理理论提供了珍贵的经历而顺利接交。

转移风险嫁接义务

假如理解到授权后行动的潜在风险，要么当机立断说“不”，以“才能有限”“精神缺乏”等为借口推诿;假如上司强迫性受权给你，你也只能打哈哈，做一个上司以为“不胜任”的假象，蒙混“过关”。到底那种办法好，这个要视详细状况而定。假如上司一开端就曾经公开公布了新的指令，就只能采取后者;假如上司还只是试探性地与你磋商，你就用前者，那么，上司就有可能另外寻觅“猎物”，上司若是执意坚持，你再运用后者也不迟。当然，这种状况发作的不算多。

2授权者的三条铁准绳

理解权责的时效性

有些受权是阶段性的，比方担任一个暂时组织、掌管一个暂时会议、暂时一个问题的谐和和处置。这时或许会暂时调动局部与你级别相当的员工来辅佐和配合你。叶华东要说的意义是，在授权的过程中，无论对人对事都要把握好运作节拍，一旦时效已到，不论该工作完成得怎样，必需从心底里彻底认定曾经完毕，不可由于工作出色而洋洋自得，或由于工作失败而沉溺于消极中，只需本人曾经尽力和上司以为你曾经尽力就能够了，接着好好干本人的本职工作，才是不二的选择。还要提示一句的就是，曾经的手下都是过去式了!

千万不要越权

有些授权者会由于得到上司的信任和“重用”，而忘乎所以，不只仅在上司的受权范围内专断专行，而且还有意无意干预权责之外的工作，这是最不受同事欢送的;有些以至跨部门，经常学着上司的样子给别个部门提意见、谈倡议等等。“枪打出头鸟”的俗语提示你应该学会比他人更谦逊、更会躲藏本人的矛头。

有权不用过时作废

既然你的上司曾经给你受权，你就应该在该职责范围内立刻行动并狠狠地发挥，切不可推来推去、敷衍塞责否则上司误以为你的才能有限、忠实度不高、上进心不强，从而让他疑心本人的目光，过早地收回给你的权限。

综上所述，作为授权者一定要学会判别上司的受权行为目的，并立刻制定授权后的工作规划，再付诸于大量的实践行动。这样才不至于对本人处于不利境地，同时可能还对整个团队形成损失。由于，可能授权者同时也是受权者

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