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如何设计销售团队的薪酬激励(如何设计销售团队的薪酬制度)

毫不夸张地说,销售是公司的命脉,做好了,可以远远超越同行,做不好,很快就会被市场淘汰。所以,对销售团队的管理总是公司重中之重,特别是一套好的薪酬机制,往往可以带动一个团队。

团队规模不大的时候,还好设计,简简单单几个标准就可以了,团队规模一大,就需要精心设计,才能调动大家的积极性。

有些企业直接把销售人员的工资拆分成几个部分,比如说基本工资、岗位工资、绩效工资和提成,其中绩效工资跟员工的绩效考核进行关联,绩效考核里面既有过程指标,也有结果指标,往往结果指标占比还最大。

这样设计销售人员的工资,表面上看也没有啥问题,毕竟有绩效考核嘛,还多少体现了一点多劳多得,但,这样设计销售人员工资是不利于人才培养的,属于只重结果不重过程的粗放式管理。

看那些千亿级的大厂,都会把销售人员分成三六九等,每个等级对应不同的业绩目标和能力要求,当然也会对应不同的工资标准。

那重点来了,如何才能把销售人员分出三六九等来呢?划分销售人员的等级,至少需要关注三大重点,分别是销售业绩、销售能力和销售过程。

销售业绩可以根据团队目前的实际水平进行划分,但要预留上升的空间,啥意思呢?比如说将销售人员划分为五个等级,目前团队中最牛的销售人员水平最多达到四级,把五级预留出来,提供一个上升的空间。

销售能力等级划分的基本逻辑就是不同的等级对应不同的能力要求,不同能力服务不同的客户群体,所以,能力评估一般都会事先设计好销售能力通关手册,通过能力通关考核来评估。

销售过程就是把不同的客户群体对应的销售动作进行拆解,进步一制定具体可以量化的标准,比如说二级销售,主要服务中小型客户,有一个关键动作是客户拜访,可以将拜访客户的数量作为过程考核的主要依据。

这种等级评定的方法一般情况下可以一个季度考评评估一次,也可以半年度评估一次,评估结果主要影响销售人员的等级,应对影响销售人员的工资,至于提成可以参照行业的通行做法即可。

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