为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干，执行力差？
这看上去是下属的原因，实质上又是管理者的原因，所以光把原因归因给下属，是非常地不合理的，我认为这也有管理者的原因在里面，所以这有下属因素和管理者自身因素两个原因在这里面，只是我们习惯了归纳失败原因时，很容易先从外面找原因开始，往往对自己有选择性的“失盲”，认为自己没有多大问题的。
管理者为什么会觉得自己的下属能力不咋滴？
当你升上管理者的时候，一定要先改变自己对工作上的认知，比如你喜欢用自己的长处跟他人的短处比，或者是看人的时候是先看短处，这些习惯一定要先改，不然这问题就是先出在管理者身上，管理者自身成了一个问题，而不是问题在于其下属。
1.在与下属的沟通中，你要站在积极主动的位置上。
很多管理者有个不好的漏习，就是认为自己是上司，下属应该主动来跟自己沟通才对，自己就等着下属来找自己，如果下属不主动找自己，那么自己也不会主动去找他谈话。
另一个漏习就是害怕给下属带去“不好的消息”——对下属不良的、没达到工作预期的行为反馈，担心自己与下属的关系会因为这个反馈而闹得不愉快，关系变僵硬，更害怕自己被下属列为不喜欢的人行列里面去，日后工作不好开展。
以上两个都是管理者想太多，在思维上你是为公司积极地解决问题，并把下属带好，让其产出公司所期待的结果，那么你就要尽心尽力去带。这时就不要分谁先主动了，除非你们有约定，否则管理者应该走出去，积极地跟下属做正式<谈工作上的行为反馈>和非正式<谈爱好、家庭、新闻热点、孩子、教育、投资等>的沟通，让你更全面地了解这下属和被下属所了解你的为人，产出信任感，你也知道这位下属内心是在追求什么，目前具备什么样的技能，该怎样用好，让其拿到预期的结果，了解你的下属也有利于你的个人判断：真的是下属能力不行吗？
2.不敢说所有团队成员都是你亲自招进来的，但既然给了你来带队伍，你就可以选择跟什么样的人并肩作战
管理者可能是空降兵，也可能是从基层提拔上来的，不一定团队里面的所有人都是你自己亲手招回来的，在这之前你是没有选择的权力，但既然能让你来带这个团队，你现在就有这个权力了，要注意的是有权力并不是代表了可以为所欲为地滥用，更应该是站在客户的角度、团队的总体结果产出、公平公正公开以理服人、结果导向、价值观符合度等综合评估这人是留还是离开这个团队，很多时候你是可以用这几个维度的评估，来决定这个是否要留，不适合的就不要留下来了，要敢于请他们离开你的团队，同时还要为后面有潜质、有能力、有执行力和有结果的人腾空位置，让他们加入你的团队，跟你一起把团队总绩效做上去，使得客户满意，公司获得不错的收益。
3.不舍得放手让下属去干，更容不了下属犯一些他看上去显而易见的错误。
很多上司是从一线提拔上来的，他们有专业的业务知识和能力，并且引以为豪，可能这任务在他眼中看来，是没有多大难度的事，并且已经知道怎样做，也有能力把它做好，现在当管理了，只能眼睁睁看着下属把事情搞砸，自己还要给下属填坑，恨不得自己亲自上阵，把这件事做好，然后告诉下属这事怎样做，第1步、第2步、第3步分别做什么，自己看下属满眼的缺点，自然认为下属能力不行。
管理者是通过下属去拿结果的，要是每个下属做好自己手上事，甚至出色地超越了预期的目标，团队的绩效自然会高产出。而你每次的忍不住出手，都在做着跟下属抢活的事，而这事并不应该由你来执行，而你非得自己去捡起来，同时你也剥夺了下属通过做事、犯错误去成长的机会，使得他们的能力在原地打转，甚至倒退，且对上司产生依赖性，那么下属的能力怎样上来了呢？
不得不提的在团队管理里面，必须要有容错管理机制——这些出错你是承受得起的，并且风险可控的，不能承受下属的错误，下属要么就是只做同样的事不进步，要么就是怕出错而不敢做事，过程都做不好，人的能力也没有成长，工作结果怎样会好呢？团队的总绩效自然会下降。所以容许犯错但不是低级错误的管理机制，很重要，记得同时让下属亲自去处理自己“挖”出的坑，让其深有感触和体会，承担起相应的责任，并且让其去做改善建议和预防再次发生，比你用说教更有效。
4.因材施教，针对性给1对1的反馈，辅助下属养成新的、良好的工作习惯
辅导下属从来就没有一劳永逸，而市场业务在急剧变化的，所以你要根据下属的工作结果（考核的行为数据）、工作意愿度、工作状态和未来的自我提升计划，来做辅导，既要做到对当下的结果和行为做一个反馈，哪里做得不错，哪里是他的长处；而哪些是你看到的短处，并且遵循他个人的想法和意愿度，是否采取补短，还是扬长避短的策略，且根据公司的政策和规章制度，团队当下要拿到的结果，来给他定工作岗位和绩效，针对未来公司需要什么样的人才，结合他自己想发展的职业方向，给他一些提升建议，如果有必要，则你自己帮他争取培训资源或亲自辅导他。
因为每个下属的能力和悟性是不一样的，所以你要因材施教，更要跟踪观察、督促他们是否执行到位，直到新的、良好的工作习惯养成，同时提醒他们不要过度依赖过去的经验而形成“管窥”——手里拿着个锤子，看什么都像钉子，更要启发他们从多角度去收集信息，客观地看待问题，跳出自己依赖的专业经验，也许会有不一样的想法和感知，从而会改变自己的执行动作，使得个人工作能力再上一个台阶。
5.管理者制定的工作目标合理吗？可达到吗？
从一线升职成为管理者的人，会容易进一个误区：他对市场非常了解，甚至现在当上管理了，也很了解，而这是过分依赖过去的经验和心得，并非当下这个真实情况。这时你更应该在有时间的时候，到一线去看看，走动式地跟下属聊一聊，并且去一线验证自己的想法是否靠谱，而不是坐在办公室拍脑袋，制定工作目标时既要考虑企业的战略安排，又要多方面收集市场的一手真实信息，以及集思广益——让在一线的下属提出他们的想法和工作建议，使得制定的决策既有效又能得到下属的支持，同时大家对同一目标有认知，知道团队努力的方向，管理者再给各自的工作进度和结果反馈，自然是同心同力，力出一孔。而不合理的管理目标自然是让下属泄气——既不想做，又做不好，还积累一堆怨气。
6.提供的待遇
离开待遇谈能力，算是耍流氓，虽然不都是高薪的人都很牛，在现在消息算透明的时代，至少这样的人能力不会差，在市场里面就是一分钱一分货的，会有水货挟在里面，但经不住时间的考验的。要是你觉得下属的能力差，那么反观一下你自己提供了什么样的薪水待遇，招来了什么样能力和素质的人，毕竟有能力和素质的人，对待遇还是有一定要求的。
而待遇是分两种，一种是钱，另一种是公司资源、做事的机会、名誉、职位、个人成长速度和空间等隐形资源，要立体地去看，而不是只光谈钱。有些员工工作是为了钱；有些则是为了认同公司的使命，立志要去践行实现；有些则是为了自己的职场能力和品牌工作；无论是哪种，他们都需要有要求的待遇先去养活自己，至少这个是多少合适，就得看回行业的标准、人才紧缺程度、竞争对手提供的薪水等参考了。
1.员工的成就动机——我到底是为了什么而工作？
很多人是为了绩效而工作——我只要做到了，你给我相应的报酬就好了，然后该休息的就休息，该享受的福利就享受，从来不会真正地问一下自己的内心，自己做现在的工作是为了什么，难道是因为之前重复做了那么多年，积累了工作经验，离开又不知道能做什么，只能继续做下去？
有时间的时候记得拷问一下自己的内心，而非想行尸走肉一样“机械化”地工作，找到了自己的成就动机，自然会给你积极的能力和激情去开展工作，那么能力就算前期一般，在后面的努力中也会追赶上来的，因为你知道怎样通过眼前的工作来达成你心中的目标。
2.分清工作上的事情的主要和次要之分。
不得不承认的是，现在一堆事要做，一线下属既想面面俱到，所以什么都做，一般做事的顺序是从易到难，从紧急到不紧急，实际上这个逻辑是有问题的，因为有些你看起来重要的事，对于公司和领导来看，它根本就是小事，不值得投这么多的时间和精力，同时下属不敢做“减法”——你想想自己曾引以为豪的技能和做的事情，突然间被公司认为已经失效了或者用处不大了，你是不是有点恐慌：我要失去工作了吗？这可是我最擅长的啊？那么就会像非得拼命做些什么，来缓解自己心中的焦虑，导致上司看你的能力“不咋滴”！
要相信事情肯定有重要与次要之分，并且它们并不是一成不变，它们也会按时势、客户的需求而不断地变化和发展的，你在开展工作之前，先自己想一下各项事情的重要性，找到那些投入中等投入高回报的事情优先处理，同时与你的上司、公司确认，你做的事正是上司和公司所期待的，并且他们也认为你的执行方案，认可你这样去做，工作也是要抓大放小的，实在你是负荷不过来，记得找你的上司申请其它人帮你分担一下，而不是硬扛，这是需要预先提出来的，既为了工作效率也为了工作质量。
3.良好的工作心态，并且有能力去做执行，懂得自我总结和反思
好的工作心态是少抱怨，少埋怨，想的解决方法多于描述问题，并且在执行上会不断地做优化，直到能归纳出好几种工作方法完成同一结果或多个结果，同时会不骄不躁，知道知识和技能的局限性，思维的惯性，从而做到克制：防止自己的工作成果成了路径依赖，不全把方法当成永恒的金科良药，更会用根据不同的环境和事情来出招，反思自己哪里的不足，想办法去做提升<请教他人、看书>或找他人做能力互补，这样的人一般是每天知道自己的工作进度和差距在哪里，从而一天天地追赶或利用自己休息的时间去完成。
4.持续自我学习，并且敢于提出自己对目标与现实遇到问题之间的差距的想法，并为这个问题提供解决方案。
人是有惰性的，在某个时间节点上很容易安逸和满足，有些则是价值观使然：现在这样也不错了，为啥还要继续自我做提升？
一方面是要与比你厉害的人做对比，没有对比就没有差距，有差距了才会知耻而后勇；一方面是看你个人对生活的选择：是选择安逸的工作和安逸地生活，还是喜欢投入在更多不确定性的未来中打拼和接受挑战，想办法保持自己的竞争力不掉队，这种是自我驱动性的。
下属应该要知道，惰性会把人给平庸化，只有不断地提升自己的眼界，与厉害的人过招，你才会知道该从哪几方面提升自己，并为此而自动努力，不需要人推着去干。而在遇到问题的时候，无论是你自己面临的问题，还是上司的提出的目标不接地气，你都要组织你的语言，提出你对这问题的想法与洞察，顺便带上自己认为可执行的解决方案，给到上司信息，然后让其做决策和选择，而不是因为他是上司，你就要听他的，慢慢地会把你的能力给边缘化，我认为在上司没有拍版之前，完全是可以提出来的，等他拍版后，无论你内心是否真正同意，你在这个执行的岗位上就得去做执行，在执行中拿到一手的信息再做反馈，然后让上司改变其主意或给你资源帮你去完成工作，这样你的实力展现出来，上司也会慢慢对你产生认可和依赖，就不会觉得你的能力不行了。
不管你是否有察觉，你都会发现，组织<企业>文化不是口号，不是只挂在墙上，它贯穿在组织内的人行为当中，很多的一些思维惯性和行为，都有着企业老板所看重和提倡的，它无形中就成为了大家的工作习惯，你身在其中时，也会加入到他们的队伍中去——因为这样才会合群，而至于为什么这样做，你是不太了解的，与此同时，有一些在你看来不好的、过时的组织文化也加进去了，这些可能是因过去企业靠这个做成功了，那么就保持下来，实际这些组织文化对现在的市场还有没有变化，它有没有过时或低效，组织内部的人是没有去审视的，如果你刚加进来，发现这个问题并没法去避开，你也会做得不好，因为你底层在排斥，抵触，自然做不好，这是需要时间去适应的，同时你又身背着任务。而这时的管理者应该及时地发现这个问题，对现在的组织文化进行“更新”——去掉一些过时的、对现在没多大益处的组织文化，增加一些新的组织文化元素，让组织里面既接纳员工的多样性，又能保持组织看重的文化，并让其落地践行，从而能让公司这艘“船舰”更好地往前开，包容多样性意味着发现组织以前没有发现的机会，组织有这擅长能力的人一起去折腾，为组织带来新的红利。
更新经营的理念和组织文化很重要，它有助于提升组织的运行效率，从而使组织成员的执行力上来。
作为管理者的你，还在戴着有色眼镜去看下属吗？
