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为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干,执行力差?

问:为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干,执行力差?

为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干,执行力差?

这看上去是下属的原因,实质上又是管理者的原因,所以光把原因归因给下属,是非常地不合理的,我认为这也有管理者的原因在里面,所以这有下属因素和管理者自身因素两个原因在这里面,只是我们习惯了归纳失败原因时,很容易先从外面找原因开始,往往对自己有选择性的“失盲”,认为自己没有多大问题的。

管理者为什么会觉得自己的下属能力不咋滴?

为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干,执行力差?

当你升上管理者的时候,一定要先改变自己对工作上的认知,比如你喜欢用自己的长处跟他人的短处比,或者是看人的时候是先看短处,这些习惯一定要先改,不然这问题就是先出在管理者身上,管理者自身成了一个问题,而不是问题在于其下属。

1.在与下属的沟通中,你要站在积极主动的位置上。

很多管理者有个不好的漏习,就是认为自己是上司,下属应该主动来跟自己沟通才对,自己就等着下属来找自己,如果下属不主动找自己,那么自己也不会主动去找他谈话。

另一个漏习就是害怕给下属带去“不好的消息”——对下属不良的、没达到工作预期的行为反馈,担心自己与下属的关系会因为这个反馈而闹得不愉快,关系变僵硬,更害怕自己被下属列为不喜欢的人行列里面去,日后工作不好开展。

以上两个都是管理者想太多,在思维上你是为公司积极地解决问题,并把下属带好,让其产出公司所期待的结果,那么你就要尽心尽力去带。这时就不要分谁先主动了,除非你们有约定,否则管理者应该走出去,积极地跟下属做正式<谈工作上的行为反馈>和非正式<谈爱好、家庭、新闻热点、孩子、教育、投资等>的沟通,让你更全面地了解这下属和被下属所了解你的为人,产出信任感,你也知道这位下属内心是在追求什么,目前具备什么样的技能,该怎样用好,让其拿到预期的结果,了解你的下属也有利于你的个人判断:真的是下属能力不行吗?

为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干,执行力差?

2.不敢说所有团队成员都是你亲自招进来的,但既然给了你来带队伍,你就可以选择跟什么样的人并肩作战

管理者可能是空降兵,也可能是从基层提拔上来的,不一定团队里面的所有人都是你自己亲手招回来的,在这之前你是没有选择的权力,但既然能让你来带这个团队,你现在就有这个权力了,要注意的是有权力并不是代表了可以为所欲为地滥用,更应该是站在客户的角度、团队的总体结果产出、公平公正公开以理服人、结果导向、价值观符合度等综合评估这人是留还是离开这个团队,很多时候你是可以用这几个维度的评估,来决定这个是否要留,不适合的就不要留下来了,要敢于请他们离开你的团队,同时还要为后面有潜质、有能力、有执行力和有结果的人腾空位置,让他们加入你的团队,跟你一起把团队总绩效做上去,使得客户满意,公司获得不错的收益。

为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干,执行力差?

3.不舍得放手让下属去干,更容不了下属犯一些他看上去显而易见的错误。

很多上司是从一线提拔上来的,他们有专业的业务知识和能力,并且引以为豪,可能这任务在他眼中看来,是没有多大难度的事,并且已经知道怎样做,也有能力把它做好,现在当管理了,只能眼睁睁看着下属把事情搞砸,自己还要给下属填坑,恨不得自己亲自上阵,把这件事做好,然后告诉下属这事怎样做,第1步、第2步、第3步分别做什么,自己看下属满眼的缺点,自然认为下属能力不行。

管理者是通过下属去拿结果的,要是每个下属做好自己手上事,甚至出色地超越了预期的目标,团队的绩效自然会高产出。而你每次的忍不住出手,都在做着跟下属抢活的事,而这事并不应该由你来执行,而你非得自己去捡起来,同时你也剥夺了下属通过做事、犯错误去成长的机会,使得他们的能力在原地打转,甚至倒退,且对上司产生依赖性,那么下属的能力怎样上来了呢?

不得不提的在团队管理里面,必须要有容错管理机制——这些出错你是承受得起的,并且风险可控的,不能承受下属的错误,下属要么就是只做同样的事不进步,要么就是怕出错而不敢做事,过程都做不好,人的能力也没有成长,工作结果怎样会好呢?团队的总绩效自然会下降。所以容许犯错但不是低级错误的管理机制,很重要,记得同时让下属亲自去处理自己“挖”出的坑,让其深有感触和体会,承担起相应的责任,并且让其去做改善建议和预防再次发生,比你用说教更有效。

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4.因材施教,针对性给1对1的反馈,辅助下属养成新的、良好的工作习惯

辅导下属从来就没有一劳永逸,而市场业务在急剧变化的,所以你要根据下属的工作结果(考核的行为数据)、工作意愿度、工作状态和未来的自我提升计划,来做辅导,既要做到对当下的结果和行为做一个反馈,哪里做得不错,哪里是他的长处;而哪些是你看到的短处,并且遵循他个人的想法和意愿度,是否采取补短,还是扬长避短的策略,且根据公司的政策和规章制度,团队当下要拿到的结果,来给他定工作岗位和绩效,针对未来公司需要什么样的人才,结合他自己想发展的职业方向,给他一些提升建议,如果有必要,则你自己帮他争取培训资源或亲自辅导他。

因为每个下属的能力和悟性是不一样的,所以你要因材施教,更要跟踪观察、督促他们是否执行到位,直到新的、良好的工作习惯养成,同时提醒他们不要过度依赖过去的经验而形成“管窥”——手里拿着个锤子,看什么都像钉子,更要启发他们从多角度去收集信息,客观地看待问题,跳出自己依赖的专业经验,也许会有不一样的想法和感知,从而会改变自己的执行动作,使得个人工作能力再上一个台阶。

为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干,执行力差?

5.管理者制定的工作目标合理吗?可达到吗?

从一线升职成为管理者的人,会容易进一个误区:他对市场非常了解,甚至现在当上管理了,也很了解,而这是过分依赖过去的经验和心得,并非当下这个真实情况。这时你更应该在有时间的时候,到一线去看看,走动式地跟下属聊一聊,并且去一线验证自己的想法是否靠谱,而不是坐在办公室拍脑袋,制定工作目标时既要考虑企业的战略安排,又要多方面收集市场的一手真实信息,以及集思广益——让在一线的下属提出他们的想法和工作建议,使得制定的决策既有效又能得到下属的支持,同时大家对同一目标有认知,知道团队努力的方向,管理者再给各自的工作进度和结果反馈,自然是同心同力,力出一孔。而不合理的管理目标自然是让下属泄气——既不想做,又做不好,还积累一堆怨气。

为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干,执行力差?

6.提供的待遇

离开待遇谈能力,算是耍流氓,虽然不都是高薪的人都很牛,在现在消息算透明的时代,至少这样的人能力不会差,在市场里面就是一分钱一分货的,会有水货挟在里面,但经不住时间的考验的。要是你觉得下属的能力差,那么反观一下你自己提供了什么样的薪水待遇,招来了什么样能力和素质的人,毕竟有能力和素质的人,对待遇还是有一定要求的。

而待遇是分两种,一种是钱,另一种是公司资源、做事的机会、名誉、职位、个人成长速度和空间等隐形资源,要立体地去看,而不是只光谈钱。有些员工工作是为了钱;有些则是为了认同公司的使命,立志要去践行实现;有些则是为了自己的职场能力和品牌工作;无论是哪种,他们都需要有要求的待遇先去养活自己,至少这个是多少合适,就得看回行业的标准、人才紧缺程度、竞争对手提供的薪水等参考了。

为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干,执行力差?

谈完上司的原因,我们来谈谈下属能力不行的原因又会有哪些?

1.员工的成就动机——我到底是为了什么而工作?

很多人是为了绩效而工作——我只要做到了,你给我相应的报酬就好了,然后该休息的就休息,该享受的福利就享受,从来不会真正地问一下自己的内心,自己做现在的工作是为了什么,难道是因为之前重复做了那么多年,积累了工作经验,离开又不知道能做什么,只能继续做下去?

有时间的时候记得拷问一下自己的内心,而非想行尸走肉一样“机械化”地工作,找到了自己的成就动机,自然会给你积极的能力和激情去开展工作,那么能力就算前期一般,在后面的努力中也会追赶上来的,因为你知道怎样通过眼前的工作来达成你心中的目标。

为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干,执行力差?

2.分清工作上的事情的主要和次要之分。

不得不承认的是,现在一堆事要做,一线下属既想面面俱到,所以什么都做,一般做事的顺序是从易到难,从紧急到不紧急,实际上这个逻辑是有问题的,因为有些你看起来重要的事,对于公司和领导来看,它根本就是小事,不值得投这么多的时间和精力,同时下属不敢做“减法”——你想想自己曾引以为豪的技能和做的事情,突然间被公司认为已经失效了或者用处不大了,你是不是有点恐慌:我要失去工作了吗?这可是我最擅长的啊?那么就会像非得拼命做些什么,来缓解自己心中的焦虑,导致上司看你的能力“不咋滴”!

要相信事情肯定有重要与次要之分,并且它们并不是一成不变,它们也会按时势、客户的需求而不断地变化和发展的,你在开展工作之前,先自己想一下各项事情的重要性,找到那些投入中等投入高回报的事情优先处理,同时与你的上司、公司确认,你做的事正是上司和公司所期待的,并且他们也认为你的执行方案,认可你这样去做,工作也是要抓大放小的,实在你是负荷不过来,记得找你的上司申请其它人帮你分担一下,而不是硬扛,这是需要预先提出来的,既为了工作效率也为了工作质量。

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3.良好的工作心态,并且有能力去做执行,懂得自我总结和反思

好的工作心态是少抱怨,少埋怨,想的解决方法多于描述问题,并且在执行上会不断地做优化,直到能归纳出好几种工作方法完成同一结果或多个结果,同时会不骄不躁,知道知识和技能的局限性,思维的惯性,从而做到克制:防止自己的工作成果成了路径依赖,不全把方法当成永恒的金科良药,更会用根据不同的环境和事情来出招,反思自己哪里的不足,想办法去做提升<请教他人、看书>或找他人做能力互补,这样的人一般是每天知道自己的工作进度和差距在哪里,从而一天天地追赶或利用自己休息的时间去完成。

为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干,执行力差?

4.持续自我学习,并且敢于提出自己对目标与现实遇到问题之间的差距的想法,并为这个问题提供解决方案。

人是有惰性的,在某个时间节点上很容易安逸和满足,有些则是价值观使然:现在这样也不错了,为啥还要继续自我做提升?

一方面是要与比你厉害的人做对比,没有对比就没有差距,有差距了才会知耻而后勇;一方面是看你个人对生活的选择:是选择安逸的工作和安逸地生活,还是喜欢投入在更多不确定性的未来中打拼和接受挑战,想办法保持自己的竞争力不掉队,这种是自我驱动性的。

下属应该要知道,惰性会把人给平庸化,只有不断地提升自己的眼界,与厉害的人过招,你才会知道该从哪几方面提升自己,并为此而自动努力,不需要人推着去干。而在遇到问题的时候,无论是你自己面临的问题,还是上司的提出的目标不接地气,你都要组织你的语言,提出你对这问题的想法与洞察,顺便带上自己认为可执行的解决方案,给到上司信息,然后让其做决策和选择,而不是因为他是上司,你就要听他的,慢慢地会把你的能力给边缘化,我认为在上司没有拍版之前,完全是可以提出来的,等他拍版后,无论你内心是否真正同意,你在这个执行的岗位上就得去做执行,在执行中拿到一手的信息再做反馈,然后让上司改变其主意或给你资源帮你去完成工作,这样你的实力展现出来,上司也会慢慢对你产生认可和依赖,就不会觉得你的能力不行了。

为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干,执行力差?

除了上司和下属的各自原因以外,还有一种因素会影响他们的表现——组织文化

为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干,执行力差?

不管你是否有察觉,你都会发现,组织<企业>文化不是口号,不是只挂在墙上,它贯穿在组织内的人行为当中,很多的一些思维惯性和行为,都有着企业老板所看重和提倡的,它无形中就成为了大家的工作习惯,你身在其中时,也会加入到他们的队伍中去——因为这样才会合群,而至于为什么这样做,你是不太了解的,与此同时,有一些在你看来不好的、过时的组织文化也加进去了,这些可能是因过去企业靠这个做成功了,那么就保持下来,实际这些组织文化对现在的市场还有没有变化,它有没有过时或低效,组织内部的人是没有去审视的,如果你刚加进来,发现这个问题并没法去避开,你也会做得不好,因为你底层在排斥,抵触,自然做不好,这是需要时间去适应的,同时你又身背着任务。而这时的管理者应该及时地发现这个问题,对现在的组织文化进行“更新”——去掉一些过时的、对现在没多大益处的组织文化,增加一些新的组织文化元素,让组织里面既接纳员工的多样性,又能保持组织看重的文化,并让其落地践行,从而能让公司这艘“船舰”更好地往前开,包容多样性意味着发现组织以前没有发现的机会,组织有这擅长能力的人一起去折腾,为组织带来新的红利。

更新经营的理念和组织文化很重要,它有助于提升组织的运行效率,从而使组织成员的执行力上来。

作为管理者的你,还在戴着有色眼镜去看下属吗?


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优秀作者:在端云