性格温和不强势的人，身在领导职位，该如何获得信服力？如何面对不服从管理的“老油条”同事？
慈不掌兵，义不掌财，如果你只想做个老好人，那么请趁早从领导岗位下来，公司不是慈善机构。
我参加工作14年，从一线检验员一路打怪升级到如今成为分公司总经理，过程中见识了各式各样的妖魔鬼怪，希望我的经历可以给你一些启发。
前几天应我们集团管理学院的要求，让我给公司的后备干部学员班做一个经验分享，当时好几名学员问我：“张总，公司给我们安排了各种各样的培训，但是怎么样才能把这些管理知识和模型运用到日常工作中呢？”
我看了一下他们学的知识点，其中有一个知识点叫做“冲突管理”，就反问学员：“老师教你们冲突管理应该怎么处理？”
“要控制情绪、理性探讨、分析原因、寻找冲突点...”学员们七嘴八舌地回答。
“那现在假如我是车间主任，下面有好几个不服管的员工当我面说要我不要管他们，不识相揍我，请问我现在跟他们讲要控制情绪、理性探讨、分析原因...管用吗？”我接着问道。
学员们哄堂大笑。
但其实这并不是一个笑话，而是我的真实经历。
2007年，当时刚毕业的我在广东的某电机厂上班，是一名负责耐久试验的试验员。
有一天下午我正在睡懒觉，别看我如今人五人六是一个公司的总经理，当初也一样会在上班时间睡觉，结果被我们的主管领导抓了个现行。
不过我睡觉和别人不一样，我睡得理直气壮。当时领导问我为什么睡觉，我反问说工作都做完了，没事为什么不能睡觉。
领导当时就被我堵住话头，扭头就走，然后安排了人过来查，结果发现我真的各项工作都没有耽误，也就不好发作。但是得罪了领导终究没有好果子吃。
隔了几天领导把我喊到办公室，说你不是嫌没事做睡觉嘛，从今天开始你去管车间下线班，于是我从有空调的实验室被打发到了热气冲天的一线车间去做管理。
更头疼的是当时厂里有几个刺头，原本因为打架要被开除，最后又因为托关系又留了下来，但要分到我负责的下线班。
分过来的第一天，那几个刺头就过来跟我讲：“小子，最好别来管我们，要不然，下班后厂门口见！”
那会我刚毕业没多久，也就二十几岁，而且我身高只有165，面对这几个凶神恶煞的大汉毫无胜算，只好控制自己的情绪。
但事后我就一直在思索，这几个人我得怎么管，放任他们不管我的业绩肯定会受影响，但是管他们又可能管不了。
我想了半天，最后突然灵光一现，他们来威胁我，说白了不就是想偷懒，少干活甚至不干活嘛。
想明白这一点后，我就想出了一个套路，下班前我去找他们领头的那位说：“哥，下班后先别走，我请你喝酒，不过就你自己一个人来。”
对方一看我这么点个头，一个人就一个人，下了班后就跟着我去厂门口的一个小饭馆喝酒。
两个人先喝酒寒暄，他在对面给我吹牛，喝到差不多我突然开口问：“哥，你说，你让我不要管你，是不是就想只拿工资不干活。”
对面一看我竟然问得这么直白，愣了一下说：“没错，就是这个意思！”
我讲：“哥，那还不简单，哪还用得着来吓唬我？”
对方不解地问什么意思。
我说：“首先你说要在厂门口截我，就没有意义，你本来就是因为打架要被公司开除的，好不容易托关系才留下来的，再打了我，肯定会被开除，得不偿失；但是如果我们哥俩能够好好配合，工作搞好了最后我给领导说让你做班长，到时候哥你同样只要站在那边指挥指挥下面人干活就行，不仅自己不用干活，钱还拿得比现在多。”
我看对方有听进去了，就趁热打铁：“哥，你别怪我说话直，你们本来是要被厂里开除的，说实话很多人都看不起你们，要真的被开除了，到哪说出去都不好听，家里孩子知道了也不好。但是我跟他们不一样，我觉得来了下线班就都是兄弟，难道你就不想证明一下自己不比别人差？”
这话听得他有点热血沸腾，当即要跟我拜把子。后面又聊了一些家常，第二天到车间，带头的这位干活变得很配合，他其他的兄弟一看老大都不闹了，他们也就没什么好闹的了。
这招叫做抓住关键用户，从刺头中搞定那个带头的，其他的也就自然而然地被搞定了。
当然零几年的时候，广州的治安还远不如今天，厂里面打架什么的都还很多，为了保自身安全我也不得不去认识一些社会上大哥，当时我通过我们老板小舅子（保安队长），约了当时附近的几个什么山哥、鸡哥、鸭哥、狗哥...请他们吃了一顿饭。
我请他们吃饭也不是为了去干什么坏事，就是为了混个脸熟，万一遇到矛盾的关键时刻他们能够帮忙出面平息一下，至少不会帮着别人来欺负我。
没想到还真的派上用场了，有一次车间一个小伙子，上班时间一直坐在一位女员工的边上也不干活，我就过去让他回自己工位去干活。
结果那位小伙子年轻面子中，觉得我让他在女朋友面前丢了人，当场撂下一句狠话：“下班后厂门口见！”
结果到了下班，那家伙真的喊了五六个人在厂门口堵我，我一看这情形，连忙给附近的一个大哥打了一个电话，希望他能过来帮我站一下。
结果那位大哥来了一看，那五六个人就是他的小弟，说了句在这瞎胡闹什么，那几个人就作鸟兽散了，后面厂里的人误以为我很厉害，也就没有人再来跟我讲：“下班以后厂门口见了。”
这招叫做虚张声势，充分利用有限的资源，让别人误以为自己有什么背景，对自己至少有几分忌惮。
接下几年我又升职做了品质经理，做品质都有一个比较痛苦的体验，就是我报告写得天花乱坠，但是车间往往不为所动，该干嘛干嘛。
后来有一个公司有一个工厂竞聘厂长，当时我心想让你们提升品质你们不听我的，我就亲自过去干，于是决定竞聘厂长职位。
因为我在品质部，而另外几个候选人搞车间管理的，PPT能力甩他们几条街，在竞聘中最年轻的我脱颖而出，成功当选。
不过得意不过三天，接下去就是角色转换过程中长达半年生不如死的痛苦期，其中有一个痛苦，就是对下面这些车间主任的管理。
生产出生的管理者，天生都有一股匪气和痞气，加上我年纪小，有好几个老车间主任都不服我，其中有三个最过分。
开会的时候，就他们三个最喜欢起哄，一谈工作他们就谈困难，各种问题巴拉巴拉讲一大堆。我听完以后，说好的你们说的困难我知道了，但是你们要把这些困难解决，下次开会你们把解决方案提上来。
这算是交锋的第一回合，我用的招法就是踢皮球，因为刚上任我并不了解实际情况，但是我又不能一来就被吃一个下马威，所以就踢皮球，先不接招。
接下去我开始运用我做品质管理的经验，开始分析数据，结果发现影响车间正常生产最大的障碍就是设备老化，工厂里有的设备甚至比我的年龄还大，经常容易出现故障，当时我就做了一份投资方案，计算了详细的投资回报率，希望集团投资部分设备。
但是我没有第一时间把这份方案上报给集团，因为我们集团的财务总监对于投资卡得很严，直接上报大概率会被退回来，我先从财务总监下面的主办会计开始下手。
因为会计每个月初做账都需要加班，我就在她加班的时候给她送一些牛奶蛋糕之类的零食，很快大家的关系就处得很不错，接下去我不断地给她灌输我们工厂设备不行严重影响生产之类的观念。
于是很自然地主办会计在给财务总监汇报工作的时候，说到我们厂时也会有意无意地提到我们设备不行，两个月后我看铺垫得差不多，就把方案往集团一提交，很快就得到了批准。
当款打到工厂账上的时候，整个工厂员工听说新领导这么短时间内就争取到了这么大一笔钱，都为之一振，士气大增，那些一开始对我稍有怀疑的车间主任立马佩服的五体投地。
要让下属服气，必须要懂得向上争取资源，能提供资源的领导对下属来说才最有价值。
花开两朵，各表一枝。上面提到设备原因严重影响生产，一方面是因为设备老化，另一方面则是因为设备维修不及时，经常一个故障一停就是一个星期。
于是我决定亲自盯设备维修这件事，就半天坐在办公室厂长，半天趴在车间机床上面修设备，大概修了两个多月，基本上的设备故障维修都掌握的七七八八，知道什么毛病需要修多久，接下去我就开始找设备维修班的茬。
设备坏了明明半天能修好的，两天都修不好，我就把维修班长喊到办公室来质问，他想蒙我说难设备修，我说我都修过，半天能搞定你们为什么搞不定，对着他一顿骂。
第二次还弄不好我就在开会的时候骂，人越多我骂得越难听，有时候虽然是客观原因我也依然骂，这样骂了半个月，他们的效率很快就上来了。
无论下属是老油条还是新员工，作为领导如果想要不被下属忽悠，业务操作可以没有下属精通，但一定要了解业务和懂业务。
这么两招下来基本上车间管理人员都服了我，但上面说到的三个车间主任还是对我不服，于是我又心生一计。
我开始对其中一个人和颜悦色，给他戴高帽子，打很高的绩效，而对另外两个人则见面就骂，还把他们的绩效打得很低。
两个月后，他们三个人就开始出现了裂隙，另外两个人心里开始犯起了嘀咕，凭什么我对其中一个那么好，而对他们两就是见面就骂，那个人一定是叛徒。
这两人一看跟我唱反调对他们好像也没有什么好处，就决定向我投诚，后面开会也不跟我唱反调了，在安排任务的时候也表现得很积极主动。但我依然不为所动，依然是对他们见面就骂，工作做好了也还是挑他们的毛病。
这两人一看不对，到最后实在没办法，就主动上门来求饶，说他们是不是原来得罪我了，以后肯定不干了。
这时候我很无辜地说没有，难道我很像喜欢给人穿小鞋的领导吗？我向来都是就事论事的，他们只要工作干好了自然就不会挨批了。
他们连忙说是是是，在这之后我看他们是彻底服气了，才不再刻意地骂他们。
领导面对老油条下属抱团反对自己，就要制造冲突，让他们从内部开始瓦解，一般老油条都是乌合之众。
领导，又称为管理者，而管理的本质，就是使用各种方法通过别人的努力，来达成组织的目标。所以作为领导，必须怀菩萨心肠，但要行霹雳手段。
我们最后再将上文中对付老油条的方式总结一下，形成以下六条：
1.擒贼先擒王，有带头的要先搞定带头的；
2.要懂得虚张声势，充分利用信息不对称和资源提高自己的威望；
3.要懂得见招拆招，不了解情况的时候不要随便接招，学会踢皮球；
4.要能给下属争取公司资源；
5.要了解下属的业务；
6.要懂得制造冲突，从内部瓦解员工小团队。
以上这些方式，是领导驭人的一些核心手段。当然这些手段也和各种企业管理培训一样，要结合实际情形来运用，但其基本内在逻辑依然是相通的。
你是一个什么样的领导？你觉得这样的方式能接受吗？
优秀作者:锐文c