如果你是部门领导，员工不尊重你，处处和你作对，该怎么办？
我遇到过一个员工，公开场合与你叫嚣，事事与你作对。并且，他又是老板的侄子，你骂不得，也辞退不了。
废了我无数的脑细胞，历时2个月，终于将他摆平。从此，他就是一个乖娃娃，你让他向东，他就不敢向西。
事情是这样的。前几年，我空降到一家公司。上任第一天，领导向我介绍团队成员时，他特别强调了一个年轻人是老板的侄子。
并且因为这个关系，他在公司几乎横着走，没人敢惹。我一听，头就大了，难不成除了工作外，还要给老板管教侄子吗？
当时领导在介绍时，那小伙子心不在焉的，嘴里嚼着槟榔，一副看任何人不爽的表情，让我有点不舒服。但是由于他是老板的亲戚，同时领导也没多说，我也不好直接发作。
没过几天，我发现这小伙子经常与我唱反调。我让团队成员写日报，他甚至在会议上直接说：“又来一个形式主义，日报写了你看吗？”
我当时笑了笑，直接让另外一个老员工解释了下写日报的好处，随后我就围绕写日报的好处展开了聊。并且，在最后规定了日报交付格式、内容、时间期限。
我盯了他3~5秒，最后说道：“没写日报的，绩效分扣5分，如有下次翻倍扣分。”
我知道他是为了试探，看看我是不是好欺负。然而，我作为管理者，我也要有自己的立场、态度，不可能惯着他。
意想不到的是，在晚上我收到的第一封日报就是刺头的。我看完后，发现他的日报逻辑严谨，表达清晰，言简意赅，并且当日工作完成进度也比较好。
我认真地点评了日报。他也第一时间进行了阅读。虽然没有再次互动，但是也算是一个好的开始。
后来，我慢慢融入了团队，打探到小年轻其实挺仗义，在工作上还经常帮助同事；在经济上，还是比较大方，经常请团队的人吃喝，甚至借钱给同事。
很多人对他的点评很高。在一次团队成员交流中，发现他跟我作对主要是因为，这次本来是他上管理层。
但是老板想让他多历练，每次还贬低他，觉得他没有这个能力，导致他在老板那里很委屈、压抑。他觉得能力与实力得不到认可，同时我又抢了他的位置，才故意与我对着干。
知道这个情况后，我主动给他机会，安排他主导一些项目。在这个过程中，发现他框架、逻辑很严谨，目标感强，执行也比较出色。
在项目实施中，我们一起找问题，优化方案的同时，我尝试与他进行深度沟通。主动帮助他梳理、解决问题，以及发挥他的优势，规避他的短板。
不仅如此，在论功行赏时，我坚决秉持“公平、公正、公开”的原则，实行多劳多得的方针。开部门大会时，我也会将优秀的人在整个部门内进行表扬。
经过近两个月的努力，这个员工在我的引导下逐步改正了自己行为。不再挑衅我，更不会在公开场合与我争辩。从此，对于我安排的事，他是总是第一个响应、执行。
言归正传，如果你是部门领导，员工不尊重你，处处和你作对，怎么办？其实，员工不尊重你，处处和你作对，其实就两个因素：
一是，员工自身问题；
二是，你的问题。
1.员工自身心态问题。如果就如我上文所说的员工自身心态问题，就需要我们在平时多注意观察、找到员工需求点，再进行深入沟通，从语言、行动上帮助他解决心结，问题也就迎刃而解了。
其实，领导有权，作为员工来说，又长期生存在官本位的职场，对领导还是比较敬畏的。一般情况下不会明目张胆地针对领导，更别说处处与你作对了。
倘若发生了，就证明天下苦“秦”久已，准备“覆舟”。那么就需要从自身找问题。
2.管理者本身问题。（1）管理者的管理能力、业务能力不能服众。
我刚晋升为管理者时，时常犯一些管理上的错误。如，比较短视，不注重长期利益。工作任务分解、安排不合理，日常管理混乱，执行力不高等。
好在团队只有4人，用袍哥文化“义”字稳住了大家。虽然部分人有怨言，但是一直没发作。
直到有位伙伴离职时说：“你是个好同事，但不是一个好领导”，这才让我认真地去审视自己的管理方式与行为，提升自身的管理能力。
一将无能累死三军。只有管理者自身能力过硬，才能带领团队成长打胜仗。否则，团队跟着你很累，迟早有人与你反调。
另外还有种情况，有些员工认为领导的专业能力不及他，觉得领导德不配位，从而不服领导安排，更别谈尊重。
（2）管理者眼高于顶，过于自负，眼里容不下他人。
自信是好事，但是自信过头，自负就坏容易事。有些自负的人要不就是觉得团队人员很弱鸡，要不就是不相信别人。
常见的是，恶意诋毁、打压员工，一副天下唯我独尊的态势；授权不到位，处处牵制员工发挥，让员工心生怨恨；对别人的付出熟视无睹，忽视他人的劳动成果，从而引起员工的不满。
（3）管理者一味的充当“老好人”，或者是常常充当“坏人”。
管理需要软硬皆施。
如果一味充当“老好人”，团队成员会觉得你好欺负，不断去触碰管理底线，欺负你，从而促使你的管理非常被动；
倘若时常采用高压政策，没有“润滑剂”、以及没有让员工获得对应的报酬，那么员工就会觉得管理者极端、苛刻。
时间久了，他们势必会“造反”，同时优秀的人会纷纷离开公司。
因此，在管理过程中，需要依据情况、依据员工不同的性格和价值观来进行综合施策。
这一点非常重要，需要掌握好度，做到恩威并施，从而建立和谐、良好的上下级关系。
那么遇到管理者能力不过硬，管理手段匮乏，管理者本身性格问题时，我们应该怎么办呢？1.能力不足，就只有学习提升。
多学、多看，多交流，多模仿。
平时多与其他优秀的管理者交流，观察、请教、模仿他们是如何进行管理的；多看书、多看案例，构建自己的管理框架体系；多场景带入演练。
当然你会说每个团队情况不同，不能一概而论，不能照抄照搬。
这是肯定的，我们要学习他们的对于一件事的看法、观点，分析，以及解决事情的底层逻辑。
2.多与员工沟通，深入了解其内心想法。
首先，多与员工沟通，深入员工内心世界，找到他们的痛点与需求，帮助他们做好短期、长期目标规划，且达成共识，签订“君子协议”，尽量做到因材施教；
其次，倾听是一项技能。我们在工作中应该鼓励员工多说，了解他们对工作、公司、团队、以及你本身的看法，建立互信与共情关系。同时，去其糟粕，取其精华，做到扬长避短；
最后，工作之余多关心员工生活，做好员工关怀，走入员工内心。当员工从内心里面接纳你时，也会包容你。
3.从个人思维转变到团队思维。
很多人从一线做到管理，依旧走的是个人英雄主义路线，认为自己天下第一，不把别人放在眼里。
然而，做到管理层后，就需要团队思维，以团队目标为个人目标，帮助员工成长为方向，提升团队协同能力、作战能力为基础。
管理作为一种团队活动，旨在通过协调、组织和激励来推动团队实现共同的目标。
因此，我们需要摈弃一些个人自负性格，多看员工的优点，认可他人劳动成果，多表扬鼓励员工。
4.建立完善的管理体系，严格执行。
明确规章制度、建立sop流程、明确责任、建立健全的考核机制，严格执行下去。
为员工提出要求与参照标准，让员工清楚哪些不能碰，底线在哪；需要做什么、怎么做、做到什么程度；做到什么程度有奖励，触碰底线有什么惩罚。
制度虽然冰冷，但是没有规矩不成方圆。在制度上、责任上，我们不能留情面，拿出自己的态度，让员工知道你的原则性。
同时，这也是使得你更能客观地评价员工表现、奖惩措施、职业发展的依据。
因此，在任何一个团队，其管理体系必不可少。
5.有些人控不住，就放弃他。
管理能力不是一朝一夕就能形成的，它是一个长期培养的过程。
在团队管理过程中，如果有人没完没了怼你，让你难堪，再三触碰你与公司的底线，拉帮结派，传播负面信息，影响到团队整体风气。
换作是我，与其沟通多次无果，我就会使用强硬的手段，让其另寻他路。反正我不能因为一颗老鼠屎，坏了一锅好汤。
最后总结一下：员工不尊重你，处处与你作对：
要么是员工本身的问题。就积极沟通，找到核心诉求与需求，帮助他改正；
要么是管理者的问题。不外乎是管理能力弱，为人处世不尽人意，管理手段匮乏。
而我们要做的是不断学习，提升自我；倾听员工真实想法，找到管理关键性问题，以及管理者个人问题所在，以团队结果为导向，不断完善；同时建立完善的管理体系，做到言出法随。
针对常在红线徘徊，对团队氛围负面影响极大的人，该出手时就出手，做到杀伐果断。
总之，无论采取哪种方案，都需要冷静与理智，不要被感情左右。同时，坚守原则与底线，维护个人尊严与团队稳定。
优秀作者:黑牛职谈