端到端流程读后感(端到端流程是什么意思)
端到端流程
工作的意义就是为了做出让客户满意的产品或服务，与客户完成数以万计的交易来帮助公司得到认可和盈利，从而实现我们自身的目的和价值；《端到端流程》始终围绕着“客户”做文章，流程再造的成功或者失败也是以客户的满意度作为标准，客户满意的同时又盈利了就是成功，相反客户如果不满意，当然就失败了，客户不会为失败的产品或服务买单，公司也就无法做到长期盈利；所以我们首先要明白端到端的“终端”就是客户，没有之一；工作方式，工作内容等等是热点，“客户”是焦点，这样理解会让我们更加透彻，便于流程的改善和再造。
流程再造之前，我们首先需要确认自己的流程是否出现了问题，并且是一团糟，从理论角度来说，流程是可以根据上下游变化或者个人技能的增长衰退一直进行优化的，但我们需要评估再造流程能为我们带来多大的收益，如果花费巨大代价改造的流程收效甚微，那我觉得这个改善也同样是失败的，如果是在流程出现严重问题的前提下不得不做出改变，那就要尽善尽美。
如何使端到端流程实现突破性绩效改善？书中抛出了五个因素和四种能力来引导我们；
首先是影响流程本身的5个因素：
1. 流程设计（7个原则）
（1） 工作必要性（有必要则执行，增值/非增值）
（2） 工作精度（不一定精度越高越好，过度加工浪费）
（3） 信息基础（流程准确的基石）
（4） 工作时间（工作顺序，串行或并行）
（5） 执行者（一条龙）
（6） 工作地点（分散或集中）
（7） 工作内容（以客户的需求为导向）
2. 适量的指标
3. 流程的所有者
4. 合适的员工
5. 高效的基础设施
其次是企业对流程支持和维持的四种能力：
1. 领导力
2. 企业文化
3. 企业治理
4. 专业技能
关于四个流程重新设计的步骤，我们从中国古代最强流程再造——商鞅变法，来浅谈验证下是否与《端到端流程》提出的因素相匹配
第一步组织人员，公元前361年，秦国濒临破产，马上就要被“历史”这个客户所抛弃，秦孝工颁布“求贤令”，表明秦国前几代国君为政不善，导致又穷又被人欺负，这个举动让商鞅看到了秦国CEO 秦孝公图强的决心，这里领导者第一次表明决心，商鞅由此来到秦国，这是流程再造的原因，这里满足了流程重组的人必须要有内部人员和外部人员的要求，在第二章适量的指标中书中描述了企业评价的七宗罪，以秦国旧贵族为代表的现有流程他们都具备这七宗罪则，新流程会损害他们的利益，所以我们不能选择利益损害者作为流程的重组人员；商鞅在秦国沉寂两年，这期间他了解秦国风俗，对比其他诸侯国，进行历史数据和最新数据，理论数据和实际数据的比较，有了流程设计七原则中的信息基础，这段时间也是秦孝公对商鞅的考察，并为他精挑细选了“一条龙工作小组”，这个动作也满足了组织人员的过程中没有挑选“还算过得去”的人，这项工作需要的是人才，继而有了七原则中的执行者，有了领导大力支持，高效的基础设施自然是少不了，商鞅作为流程的所有者开始大展宏图，关注点放在了秦国变强这个结果上，满足第四个因素，是一个合适的流程员工。
第二步找准目标，需要了解现有流程，分析客户需求，导致秦国羸弱的原因就是，权利分散，既得利益者对权利和资源的垄断，所以秦孝公和商鞅有了三个目标：强化中央集权，压制既得利益阶层，扶持壮大中产阶层，后来根据新法提拔上来的平民精英，就是书中所讲的“一种新型员工”，他们是新流程的受益者，自然也就是新流程的拥护者。
第三步疯狂设计，这个阶段就是秦孝公和商鞅跳出框架和实施模拟运行结尾的完美演绎，“徙木立信”就是很先进的思想，第二次表明了领导要重组流程的决心，这一举动也间接的影响了“20-60-20”原则中的一部分人，商鞅也没有“沉迷原样”，而是进行了大刀阔斧的改革，在当时看来商鞅颁布的一系列律法都是骇人听闻的，但每一条都是变强之法，得到了历史这个客户的认可，其实也是得到了领导者的支持，于是商鞅这个流程所有者开始了史无前例的流程设计。
第四步试运行，这是从设计工作到新流程实施的最后一步，直接影响公司和客户，试运行开始前，所有受到新流程影响的人都应该知道这件事，从第一次没有授予商鞅最大的官职可以看出，前期对变法是试运行的节奏，稳步向前慢慢推进的。
流程设想中表明，“要想完全实现一个流程，不会只花费几周时间，而是需要耗费几个月甚至几年”，流程重组的目的是为了满足客户，但过程是对内部权力和利益的重新分配，这里引出企业对流程支持和维持的四种能力：
首先是领导力，高层是最容易影响流程再造的，可能只是一个念头，没有足够的权利支持再好的流程设计也只是空谈，以戊戌变法做对比，光绪帝在103天颁布了一百多份诏书，没有足够的权利支持，注定失败；其次是企业文化，新的流程就是一种新的企业文化落地，对所有员工的价值观进行重塑，这个过程中改变不了的人只能离开，方向不同力量不会汇聚一处；所以领导力与企业文化，创造改变，维持成果
还有企业治理，在商鞅变法的过程中，商鞅只是解决了专业技术的问题，真正把握方向的是秦国的国君，秦国奋六世之余烈，没有一个君王推翻这套流程，从选人和用人方面体现出了秦国国君高超的企业治理水平；最后是专业技能，流程再造人员要有创造力和想象力，执行力和应对特殊情况的能力，否则无法推动新流程稳步前行；所以企业治理与专业技能，保持流程正确走向
商鞅和秦孝公的这套流程再造帮助秦国得到了“历史”这个客户的认可；所以是成功的。
这里引发我们的几个思考：
1. 什么时候适合流程再造？
2. 流程再造的驱动力是什么？
3. 流程再造实现的关键点在哪里？
首先，流程再造最好的时机只有精明的领导者才能敏锐观察到，无论在公司层面还是部门层面，领导者的资源是最全面的，当他发现与客户相处的模式出现问题时，就应该想办法去改善；
其次，流程再造的驱动力就是基于客户的反馈，领导者的决策和专业的流程人员，三个因素都满足的情况下才能进行；
最后，流程改革实现的关键点在于对流程的维持和不断优化，也就是对人的管理，以领导者为中心，流程的成功需要整体去关注，所以衍生出绩效管理，逐步的对整个公司提出更高的要求，成就客户。
温馨提示：通过以上关于端到端流程内容介绍后，相信大家有新的了解，更希望可以对你有所帮助。