用人不疑是谁说的(用人不疑下一句是什么)

“用人不疑”不只是说说而已

信任是授权的前提,而要做到信任并非是一件容易的事情。在工作中,作为团队的管理者在授权之前,肯定要确定自己的用人原则,按照用人原则确认是否适合授权,一旦确认授权,就不要怀疑自己的授权对象。

互相信任是授权管理的重要润滑剂。领导者之所以会将权力下放给某个下属,则代表被授权者是可以胜任之后的工作的,所以,职权一旦授出,就要充分信任下属,放手让下属大胆独立地完成工作,而不是处处掣肘,事事苛求,时时担心。

授权,绝对不等于放任,授权后还必须对下属的工作实行必要的监督和控制,如发现问题,就要及时纠正,对严重偏离目标或者是滥用权力的下属,作为管理者就要及时调整或更换授权对象,这都是管理者进行授权时必须注意的事情。

管理一个团队,重要的是对人的选用。任用人才,不怀疑、不质疑地进行授权,才能达到授权的效果和作用。选择授权对象关系到管理者的自身能力和切身利益,许多管理者在这方面都会只是看到局部。未看到全局,从而走入一个选人或授权的误区,最终导致真正有才能的人不能被重用,被重用的人却不能胜任当下的工作。那么,作为管理者,究竟要怎样做到用人不疑或者说如何选择授权对象呢?

首先,切忌任人唯亲。无论古今,管理团队都十分忌讳任人唯亲的管理模式,但是任人唯亲的现象并不少见,尤其是在授权过程中任人唯亲往往会造成很严重的后果。在实际管理过程中,任人唯亲往往会让管理者的权力被架空。那么究竟要如何避免任人唯亲呢?最简单的一条原则就是不要让没有真才实学的亲属干涉公司的决策,主动接近那些有真才实学的“实干家”,乐于听取他人的建议,并多方面收集信息。

其次,避免唯才是用。或许很多管理者都会问“唯才”有什么错?

在选择授权对象的过程中,考虑个人才能是没有错的,但是如果只是考虑个人能力,忽视其他方面,就不可取了。在重视能力的同时,也不能轻视人品。根据美国商业协会的一项调查显示,美国投资者对中国雇员最担心的就是忠诚度和职业道德,他们随时可能跳槽,也不会自觉地保护原公司的商业机密。同时,要考虑的是重视能力,但是不能轻视代价。特别是中小企业,花大的代价雇佣一个有卓越才能的人,可能会给中小企业带来一定的经济负担。当然,不要因为重视人才而使组织结构被破坏,所谓组织结构就是团队内的人员配备情况,千万不要因为对才能卓越的人的重视,而忽略对其他人的培养。

再者,切忌学历至上。从一般情况来讲,学历只能反映一个人的受教育水平,而不代表一个人能力的大小。对于团队领导者来讲,不应该将学历与能力画等号。如果在选择授权对象的时候,只重视学历,那么最终的结果就是打击了其他有能力的员工的工作积极性,所以仅权对象的学历不是越高越好。

最后,人无完人,不要追求完美。管理者要全面地考察被授权有的综合素质,但是不能容不得对方有一点缺陷。所以说选拔人才需理性的眼光和客观的态度,既要全面观察,又不能偏于一端,不能过分苛求,也要全面进行衡量。

长江塑胶厂在创业之初,发展格外困难,李嘉诚和他的员工遇到了各种各样的困难。但是李嘉诚相信,一切都会好起来的。在后来,李嘉诚变得重用人才,尤其是对盛颂声、周千和的重用,之后他们二人对长江塑胶厂忠心耿耿,兢兢业业地为之付出。李嘉诚发现盛颂声思维活跃,聪明灵活,所以让其主抓生产;周千和则性格沉稳,做事认真,李嘉诚让其负责打理财务。在之后李嘉诚接受采访时说道,长实集团的发展离不开二人的贡献。在1980年,盛颂声担任长实集团董事副总经理,5年之后,李嘉诚又提拔周千和为董事副总经理。可想而知,如果他们没有能力,怎么会将他们放在如此重要的位置上?

对于授权,李嘉诚做到了用人不疑,也正是因为这一点,长实集团才会留住人才,才能够真正达到授权的效果与价值。对于团队管理者来讲,只有真正地认识到这一点,才能够将授权变得有意义,而不是仅仅停留在表面。

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