加班一整年工资两行泪…医院如何激励人才？得加钱！
加班一整年工资两行泪…医院如何激励人才？得加钱！，医院加班的正能量心情说说
每天面对巨大的工作量，复杂的工作环境，超长工作时间，高风险的工作内容，再加上来自医院和患者双方的情绪压力，用一句网络语言来总结就是，只有困难的工作，没有不焦虑的医生！
医生工作不好做啊……
医院一而再再而三地讨论如何留住人才，如何进行人才队伍建设，如何科学管理人才队伍，都不如来点最实际的、看得见摸得着的东西，那就是：加钱！加钱！加钱！（划掉），建立一套适合医院自身发展的绩效分配制度。
十余年以来，中山大学肿瘤防治中心（下文简称“中肿”）已经完成两次绩效改革，并凝练为肿瘤防治“国家队”绩效改革全实录《绩效解码》。
中肿提出了包含“综合系数”“绩效岗位”“考核办法”3个基本要素的三维核心工作绩效模型。
如图所示，利用3个要素可以解决核心工作的“六同六不同”问题。而3个要素分别如何确定，成了阻碍众多绩效改革的“三座大山”，只有攻克这“三座大山”，核心绩效的问题才算完全解决。
“第一座⛰️”：如何平衡不同层级人员的绩效差异
很多医院采用职称作为划分层级的唯一标准，但随着医院的快速发展，三甲医院医生的职称晋升较快，职称结构往往呈现倒金字塔形，这与临床工作的实际分工是不匹配的，往往存在“高职低聘”的情况。
而在行政系列中，职称（员工等级）与岗位职责的不匹配更为明显，年资高、职称高的员工往往被安排在压力和负荷相对较低的岗位，而年资低的青年员工，则承担着负荷相对较高的岗位职责，这会在一定程度上打击年轻员工的积极性。
中肿将绩效岗位层级与职称评聘分离，由人事处、医务处、护理部等科室每两年进行绩效岗位层级的评聘工作，重新构建全中心各系列、各层级的绩效岗位体系，包括岗位名称、岗位等级和竞聘条件，以便在纵向上对不同岗位进行区分。
至今，中心的绩效岗位体系包含横向11个系列、纵向18个层级，且每个岗位都设定了必要的准入标准。
以医生系列为例，中心临床诊疗工作实行主诊教授负责制，以医疗组为单位开展临床工作，医疗组一般由1名主诊教授、1名主管医师及若干名住院医师组成。
除了医生系列之外，中肿对护理、医技、研究、行政等系列均设置了相应的绩效岗位体系及相应竞聘条件，其中护理系列绩效岗位评聘由护理部负责，医技、行政、研究等3个系列由人事处负责。
中肿每年对护理系列人员进行绩效岗位评聘，包括护理部综合临床护士、平台护士、研究护士等人员的资历、职称、工作情况。
长期以来，经过医务处、人事处、科教处、护理部等相关管理科室的通力合作，中肿在纵向上根据不同系列、不同岗位的工作难度、执业风险以及贡献度，确定了各个系列绩效岗位体系的准入条件、竞聘规则、竞聘周期等要素，并且根据中心绩效奖金的投入情况，梳理了各绩效岗位的岗位系数和绩效标准。
“第二座⛰️”——如何平衡不同科室的绩效差异
不同科室在医院有着不同的功能定位，对于医院的总体发展都是不可或缺的部分；同时，各个科室也大多不能独立存在，需要相互协作。
中肿根据各个系列和科室的劳动强度、执业风险、技术难度、学科建设等因素，结合中心历史文化，采用全院问卷调查的方式，分别构建了医生、医技、护理、行政后勤、研究的综合系数体系。
跨越绩效岗位和科室综合系数这“两座大山”，通过横向的综合系数和纵向的绩效岗位系数，可以建立以年薪制或者KPI制为理念的绩效分配体系。
中肿根据以往的绩效奖金发放水平和绩效奖金在医院支出的预算比例，确定了各系列、各科室、各层级岗位的核心工作绩效基数。
核心工作绩效基数作为每个岗位核心工作绩效的起点，是各系列、各科室横向比较的基准值，体现的是医院的“价值观”。
“第三座⛰️”——如何考核工作量与工作质量
已经有诸多理念或管理工具被成功地应用在医疗行业的绩效管理中，如收支结余提成、项目提成、平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理法、相对价值比率、疾病诊断相关分组等。
中肿借鉴了美国的RBRVS体系来衡量医生系列的工作量差异，并且对原版本点数进行了中国肿瘤防治机构本土化、科室个性化和项目层次化的设计，得出“中肿版”的RBRVS点数。
RBRVS体系的具体应用，主要可分成两个方向：
一是医院所有科室通用一套RBRVS点数体系，使用RBRVS体系的科室点值相同，科室间可以横向比较。在全国医院中，这种应用方式居多。
二是医院每个科室有一套自己的RBRVS项目表，每个科室采用不同的点值核算绩效奖金，科室间点数不具备可比性，采用自身纵向比较模式。
由于中国的诊疗模式、收费模式以及管理模式都与美国有很大的不同，中肿经过多次测算、分析、讨论，逐步采用第二种方案。
为了体现对高新技术、高难度手术的导向，中肿对本土化后的RBRVS点数进行了升级，需要着重突出高难度手术、高新技术的权重比例，同时增加临床研究指标，以推动学科建设的发展。
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