绩效考核实例分享怎么写(绩效考核5个经典案例)

导语：绩效考核实例分享

分享某朋友公司的所谓的“绩效管理”的一些经验给大家看。

该公司的绩效打分为A、B、C、D，E共5个等级，每个季度评一次，区分ABCD,年底综合四个季度再评分，区分ABCDE，也就是必须有E。同志们大概知道A意味着优秀，B是良好，C是及格，D是勉强，那E不用猜测也知道，是淘汰。

末位淘汰制度是杰克韦尔奇首创，确实帮助通用公司不断升级人才梯队，大大提升了公司的竞争力，但是某些公司没有因地制宜不合理吸收，导致收效甚微甚至有副作用。该公司的绩效考核标准存在以下几个问题：

1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等；

2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张；

3、缺乏资料、数据的支持；

4、凭主观印象；

5、考核的着眼点是关注过去，不重将来；

6、单向沟通，未倾听员工的申诉；

7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间；

8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；

另外主要指标存在较大的主观性，基本是总经理或者部门经理可以“一锤定音”。这种情况下，和领导关系好坏就很重要，业务能力反动其次了。

某些有签字权的领导，喜欢贴标签。比如某个同志得了D，那么下次一定是D，如果得了2次D，那除非离职，否则他会一直是D。严重打击了该同志的工作积极性，不利于团结。

人人都知道很难一碗水端平，但是经常性地给某个同志打高分或者低分，会让得高分和低分的同志觉得理所当然。绩效好的当然工作更认真，绩效差的当然工作不积极直到离职。应该适当“敲打”高分选手，适当“鼓励”低分选手，在团队内部造成良性竞争，提高团队战斗力。

既然都打了差评，那就得有个流程叫做“绩效面谈”。说实话，领导的第一诉求是保住自己的工作，然后升职加薪。至于下属的发展，反倒在其次。所以，作为下属要积极接触领导，提高曝光率，主动找领导谈心，谈工作谈心得谈管理等等。作为领导，明知道某个同志又拿了D，那这个绩效面谈就有技巧了。

直接上案例，某个领导知道公司强制评分ABCD,某个同志已经得了2次D了，再得第三次等于直接宣布他在这个公司不被认可，没有任何发展机会。但事实上，该员工仍属于优秀选手，只不过其他人更优秀或者有其他关系不能明说。该领导叫去办公室讲起来了，小Q啊，你今年的绩效总体大幅提升，工作能力也是有目共睹，工作成效我也很满意。但是你也知道，不可能每个人都拿100分，因为你是支持岗位不是业务员，所以只能这次先打个D，但是我会和人力说帮你多争取年终奖金。你也不要多想，公司是绝对认可你的，安心做好工作，我们的业务还在发展，将来机会很多，你对自己有没有信心？领导安慰的话听听就好了，如果认可你则不用特意说。越是划重点则越表明没做到位。实际上该同志也是在1年后离职了，因为下次的“D指标”必须是他，仔细体会。

这个绩效考评的主要作用是区分ABCDE.因为

A=年终奖8个月，或者更多

B=年终奖6个月，

C=年终奖4个月,

D=年终奖2个月.

E=年终奖0个月，或者辞退

这里面的猫腻很多人不知道或者是公司机密，当然上面的年终奖仅仅是参考不一定符合实际，但是八九不离十。当然部门经理不在此列，因为部门经理的奖金和部门绩效挂钩，不是按ABCD打分。

即便如此，我们也倡导拼尽全力进入大厂。为什么这么说，因为巨头所能染指的行业几乎全部达到龙头级别，只有第一，没有第二和第三。所以你看到为什么美团、叮咚盯着买菜下么大力气，下一步就是人工智能、机器人、全自动行业等等。即使你待在苹果年年打D，也好过在老婆小、矮矬穷公司年年打A。即使小公司今年给你高工资、高奖金，不代表小公司明年还能活着。

最后祝大家都能进入大厂，持续发展。

免责声明:本站部份内容由优秀作者和原创用户编辑投稿，本站仅提供存储服务，不拥有所有权,不承担法律责任。若涉嫌侵权/违法的，请反馈，一经查实立刻删除内容。本文内容由快快网络小梓创作整理编辑！