跨部门组织运作比较重要的是(跨越了工作部门与组织层次)

导语：重新定义组织：打破部门墙，建立有效的跨部门沟通

商业合作必须有三大前提：一是双方必须有可以合作的利益，二是必须有可以合作的意愿，三是双方必须有共享共荣的打算。此三者缺一不可。——李嘉诚

工作过程中，你有没有觉得：企业发展越大，沟通越麻烦，流程越拖沓。

随着企业规模越来越大，开始出现纵向“隔热层”、横向“部门墙”、岗位“格子间”、流程“收费站”。具体表现为：

部门沟通不畅，存在本位主义、地盘意识、同事与同事之间壁垒森严；

部门利益大于公司利益，议而不决，悬而未定，推三阻四，责任上交；

流程井然有序地缓慢，认认真真地推诿；审批环节多，陷入死循环，效率低；

总之，意识形态是农业时代的，管理工具是工业时代的，PPT汇报是后现代的。

在地产企业，清晰的职责不一定能够实现高绩效指标,需要让每个员工对下一道工序(过程)负责而不是对职能负责，因此需要大量的跨部门沟通协调。

那么，房地产企业如何才能打破部门墙，建立有效的跨部门沟通呢？

1. 职场不是战场，有话好好说。

沟通不在于你说了什么，而在于别人听到了什么，怎么说比说什么更重要。成功的沟通是双向的，沟通过程中，良好的信息提供，良好的信息收集以及取得下一步的进展很重要。同时，要记得说出自己的想法，不要为所有人代言，熟练运用“我想、”、“我觉得”“我需要”，过于武断的沟通者要为沟通中的失败负责。

2. 用同理心赢得认同和尊重

同理心不是让你赞同所有人的想法或让你去取悦所有人。而是让你深切考虑他人的感受，再结合其他各方面因素，最终做出最明智的决策。有时候，站在他人的立场看待问题，发现和理解他人的处境、感受和动机，更能取得他人的认可。

3. 减少层级，优化流程中的收费站

部门内部减少层级，保证组织架构扁平化和城市公司的基本作战单元，信息共享，增强一线业务能力和薪酬水平；跨部门之间，建立跨部门工作坊和委员会，实时共享信息，持续优化流程。另外，扩展考核指标，激励大团队。

4. 重新定义组织，激活团队

打破传统型组织，建立平台型组织，去中心化，减少层级，合并部门，缩短审批流程。同时，日常工作中，还可以多举办跨部门聚餐、隔壁徒步等活动。岗位之间可以轮换，制定考核“协作性”指标。

有一种理论叫“责任稀释”，即如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。

因此，无论是部门之间的沟通还是跨部门沟通，都要牢记：凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有检查。

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