销售人员工资怎么定有积极性(销售人员的工资怎么定比较合理)

我经历的公司各个阶段的都有，给销售人员制定绩效考核的方案成了日常操作，其实你会发现，老板给的奖金多不多，其实不重要，重要的是任务指标定的准不准，不能把指标定到天上去，销售累死也够不到，也不能指标定的太低，不费劲就达到了，通俗的说法是跳一跳就能够到，当然这个只是适用于发展平稳的企业，互联网的话就不是很合适了。

销售人员工资构成一般分三种，出发点是要能留住人，能激励人，公司能承受：

第一：底薪+提成

第二：底薪+绩效

第三：底薪+绩效+提成

底薪+提成这种工资结构简单粗暴，对管理要求不高，对于人员来说容易产出业务高手，如果是业务平稳的公司，成熟型的公司没有问题，业绩不会大起大落，相对都在可控的范围之内。

如果是初创公司，高速发展的公司这个考核的方式就不太成熟了，因为业绩增长很快，大家都不想去开发新的市场，都想在自己熟悉的地方稳当的赚钱，这个时候需要及时的做调整，根据不同的市场规模制定提成的比例，新开市场的提成比例高，成熟市场提成比例低，领导层在初期就要明确市场客户是公司的会定期的调整，为后面调整考核方式做铺垫（也能保证投入产出比），我之前卖摩托车的时候，我的流水是公司最高的，但是我提成是公司最低的，那个时候一台摩托车我提成低7.9元，只是因为我的市场规模大，其他同事的单车提成有的是我的几倍，同样的我这个区域的负责人承担的责任和压力也要比其他人大，所以底薪上要有些差别，当然我那个时候并没有。

底薪+绩效，这个初创和互联网公司用得比较多，对于人员的要求不高，类似于工具人，能够达到平均产出就行，绩效考核的部分一般以KPI和OKR的方式考核，本质都是目标管理的工具，里面会有过程指标和量化的指标，一般绩效的部分是可以最高200到300，有的是强制分布，意思就是如果有绩效是200的，那么就得有人绩效是0，这个好处是总体的薪金是可控的，也可以增加团队的危机感，同样容易平均主义，一般会通过优化机制来避免平均主义。

传统公司应用也是用薪金的倒推法，控制总额，绩效部分包含过程指标和结果指标，好处是不想第一种完全的结果导向，如果没有结果那么公司最后能留存的东西也很少，举例，第一种关注点就是业绩，不管业绩怎么来的；第二种，通过各种过程指标的分解，业务动作的拆解，基本结果能够预料，考验的是过程管理的能力，即使业绩没有达标，这些基础资料的沉淀也是可以为公司所用的。

底薪+绩效+提成，这种方式对于成熟公司来说更能调动积极性，相对操作比较灵活，既能保证过程指标达成，基础资料的沉淀，又能指导员工业绩方向，对于销售人员的养成是比较友好的，对管理要求也是很高的，毕竟公司考核什么，员工就干什么，对员工的素质要求也比较高。

上面是我之前工作经历的一些总结，其实无论什么考核方式，主要看公司的阶段性目标，只要指标定得准，哪种方式都能促进业务发展。我倡导的是数据驱动，以数据为基础，提前沟通，为下一步调整做铺垫。

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