内训师选拔标准及流程(内训师是不是经常出差)

在生活中，很多人可能想了解和弄清楚内训师：除了选拔，也要考虑“进管出”的相关问题？那么关于内训师选拔标准及流程的答案我来给大家详细解答下。

企业内训师队伍建设，我们很容易重视选拔，也就是控制“进入”这个环节，如果不考虑好“如何管”和“能进能出”机制，这个队伍是不容易良性循环的。为此，以下一些方面值得注意：

1、选拔注意两方面

企业对于内训师有啥要求、具备什么能力等，选拔的方式、流程、审批等如何确定，我是这样看的：

1）要求

这应当由公司HR部门来统抓，初拟内训师胜任条件、能力等要求，可以拿出来给高层审核。

在拟定这些要求时，HR可以比照企业内部目前现有人员，大致有哪些是适合条件的，人员不能过多，也不能太少，要让领导有“选优”的余地，不能定得过死。

条件可以主要包括：司龄、既往培训经验、普通话要求、行业经历、理论与实践水平、个人遵章守纪情况、领导评议等方面。

领导最终审批后，可以将要求公示，以便让公司所有员工知悉，然后踊跃申请。

2）方式

可以有两个：一是员工主动申请，二是部门推荐。

不管哪个方式，都需要填写申请表，写明推荐或自荐理由、事实、案例等，部门负责人、HR审核，公司领导审批。

符合条件的，予以公示，接受全体员工的监督。不符合的，说明理由，继续原岗位工作，今后再看机会。

2、管理为选拔提供指引

成为内训师后，公司会怎么管理这支队伍，会成为大家“申请”和公司选拔的蓝本，我以为，以下一些管理方面值得思考，而且应当在“选拔”之前就告诉全体员工：

1）待遇

义务讲授或培训，总是难以持久的，而且，员工提供了额外劳动，为企业经营做出了本职工作以外的贡献，理应得到企业的回报。

内训师的待遇，可以从两方面来设计：

一是课时，可以从实际授课小时数来计酬，如果不搞平均ZHU义，也可以设计不同的课酬，只是需要反复研究讨论后才能确定，而且还要说服内训师们。

二是培训质量，可以从学员满意度、员工相关行为改善来评价，不过，行为改善的评价有一定难度，在找不准、不好实施时，先期也可以直接用满意度来评价。

此两个方面如何划分权重，也需要考虑清楚，可以五五分，也可以四六开，可以先定一个用着，来年再调整也行。

2）授课

这是内训师的主要内容，既有理论讲授，也有实操指导，根据学员所学内容而定。

为较好管理和控制，需要采用PDCA这个简单的工具，也就是内训师根据自己专长、发现企业/部门或员工存在的不足而开发课件，形成年计划，每个课件授课前用HR提供的统一模板PPT来制作。

计划、课件均需经HR部门、公司领导审核批准后实施，每次培训要写总结、HR要抽查培训过程等，计划要严格实施，部门或岗位工作要提前安排好，不能轻易延期培训，要延期，必须要经总经理批准并通知到各部门。

3）运用

要让内训有效果，内训师是需要花较大精力准备的，对他们的付出仅仅体现在待遇上是不够的。

为此，要评优、加薪、晋升、优秀课件/内训师评选甚至课件知识产权等方面都要考虑，可以用他们的名字命名，与企业共同拥有课件知识产权。还可以考虑走出去为企业为个人挣些其他收入，可以联系外训机构，为一些优秀的内训师提供机会。

总之，为达到激励的目的，可以思考很多办法的。

4）能进能出

任何工作，都可以奖优罚劣。

内训师管理也需要“能进能出”，选拔进来了，并不等于稳定长期百分百的可以成为企业内训师，也要有基本的考核或业绩要求。

比如：计划完成率、平均满意度、本职工作业绩、违纪情况等。

本职工作业绩成为不合格了，显然不适合成为内训师；违纪严重或次数较多，也是不合适的；受训员工不满意较多或内训计划完成较差，同样也是不行的。

合理地有进有出，才能让队伍健康发展，所以，进或出的条件、要求要事先设置好。

3、做好后援

包括两个方面的工作：

1）支持

选拔出来后，就让他们自生发展，也是不行的，公司或HR还要提供必要的支撑。

比如：TTT培训、专门的授课技巧/口才等培训、内训师定期交流/互相听课等，都是可以灵活采用的，既倾听他们的声音，又想办法提高他们的综合能力，不轻易淘汰。

2）监督

由于是内训师，平时与员工经常相处，内训师安排学员课后作业，学员难免会不认真落实，这时，就需要HR、管理人员和公司高层严格配合内训师执行好，也可以将公司培训管理办法修改完善起来。

温馨提示：通过以上关于内训师：除了选拔，也要考虑“进管出”内容介绍后，相信大家有新的了解，更希望可以对你有所帮助。