正向反馈衡量管理成熟度的核心能力是什么(正向反馈是什么)
导语：正向反馈：衡量管理成熟度的核心能力
在持续打胜仗过程中，及时的正向反馈，是最好的文化仪式。
职场当中，无论是下属还是管理者，感到心累是常态。
最初都是一腔热血加入公司，但是随着时间的推移，总会在工作中逐渐心累。
为什么会这样呢？
因为接收不到“积极的反馈”。
当下属一直听不到、看不到来自工作、来自上级的肯定，疲倦和懈怠就会接踵而至，就会开始怀疑工作的意义，就会产生跳槽离职的念头......
可以说，管理者的正面反馈能力，也是管理工作中非常重要的一环。
01
《一分钟经理人》讲过一个案例。
某个老板同时管理好几家公司，每家业绩都非常好。按理说，同时管理这么多公司，他应该非常忙碌。
但事实恰恰相反，他每天朝九晚五，非常轻松。被问及他的管理秘诀时，他陪记者隔着办公室的窗户，观察某个下属2小时。
然后走到下属面前，对他说：我刚才发现你做了一件事情，你是如何如何做的，做的非常好，你这就是我们公司所提倡的主人翁精神，说完就离开了。
记者很好奇，观察了这么久，难道就为了和下属说一句话么？
老板回答说，今天我告诉他，他这件事情做对了。
他就知道我提倡这种行为，就会把这件事越做越好，因为他知道我鼓励这种行为。
从此以后，在这个下属身上，这件事情我就不用再管了。
在企业管理当中，我们想要让下属往哪个方向走，就用表扬、用肯定的方式去指引他。
当然，这种肯定、表扬，一定是基于客观事实、具体有细节的。
因为，细微末节见真章，管理者的肯定是否真诚，下属都能够感受得到。
02
持续的正向反馈，就像游戏通关一样，会激发被反馈者继续“玩”下去的动力。
我们在管理过程中，给下属做正面反馈的核心，是「用他人之所长」。
而持续反馈的目的，则是「固化他人之长处」。
当一个人的长处不断被固化、被放大，他的长处就能凸显出来，就变成了我们想要用他的点。
过去，为什么我们很多管理者喜欢挑毛病？因为看不惯。
我们批评下属，不一定都是因为他做错了，也可能只是因为他的习惯和我们不一样。
我们习惯A方法处理问题，下属习惯用B方法处理问题。因为不一样，所以，我们可能会去“纠正”他一下。
而“纠正”下属的做事方法，就像“纠正”孩子的成长行为一样。在孩子的成长过程中，当我们一味的按照自己的标准，要求他、纠正他。
这个孩子长大会是什么样呢？他是合格的，但不一定能够超越、卓越。
因为在不停被纠正的过程，他接受到的信息是：不能做错，不要做错，不做错就没有错。这就和我们所希望的，积极主动、优秀拔萃，背道而驰。
管理也是一样，一个厉害的管理高手，他一定是用人之所长的。
当员工的长处被发挥出来，被打造到极致的时候，再去用他，就是对团队能量一个极大的补充！
03
正向反馈，可以通过反馈把普通员工变成优秀员工，把明星员工变成超级明星员工。
那么，怎样给员工做反馈呢？
在企业管理中，我们有个soft模型。
S specific具体的，O objective 客观的，F future focus 立足于未来改善，T timing 及时反馈。从这四个角度，层层递进，向团队成员触达组织的期望。
先说，S specific具体的。
未知源于缺乏交流，而冲突源于无效沟通。
我们在管理中，之所以会遇阻，沟通不到位是很大的一个因素。
怎么解决这个问题呢？将沟通细节化。
比如，我们问下属，你觉得自己最近这段时间表现如何？
我们可以问，用1～10来表示，10分是极其满意，1分是极其不满意，你给自己的表现打几分？
这么一问，我们衡量事件的尺度就可以“量”出来。
比如，下属说7、8分吧，总体还算满意。
这个时候，我们再继续追问，那你觉得，那2分不满意在哪里呢？
这样一来，沟通的深度就有了，问题挖掘的精度也有了，事件的真相，自然能够被具体的呈现出来。
再说，O objective客观的。
我们在给下属做正向反馈的时候，
要尽量用客观的词来进行描述。
比方我们说，我感觉你工作的专注度不够。
“我感觉”、“专注度”这些说法都是非常主观的，下属很容易就产生反感、甚至开始反驳。
这时候，我们可以换种说法。
比方我们说，客户给我们提的要求，不管当天我们能不能做好，我们都要在当天先做出回应。
我看了你的客户回应数据，只有不到80%，还有20%你是没有回应的。这个事情上，你的专注度还不够，还要再优化 。
这样一来，我们所沟通的，就是一个拥有标准的客观事实了。
和下属沟通的时候，最怕的就是：你说你的标准，我说我的标准。所以，一定要依据客观事实、客观数据，再去聊解决方法。
再来说，F future focus 立足于未来改善。
我们跟下属谈任何问题，都要有一个中心思想。
就是「我们是着眼于未来，为了让下属未来变得更好」才去谈当下这个情况的。
变得更优秀，是下属的动力所在。
而下属越优秀，团队的组织效率也就更高，管理者的管理能力也就更能被彰显。
基于这一点，在和下属谈当下的问题时，就事论事，不要带入任何历史争议问题。
就拿离婚案来说，那些离婚的夫妻，95%的争执都是关于历史问题，吵到最后只能离婚收场。
团队沟通也是大同小异。
对于过往发生的事情，我们需要复盘，但是复盘不等于争执谁对谁错。
把那些已经成为过去、且浪费精力的东西先放一放。
放下成见，就未来某个更好的局面，达成共识共同发力，才是有价值的。
再来说，T timing及时反馈。
发现优缺点，要及时反馈给下属。
为什么要及时？
打个比方，部门月度会议上，作为管理者，我们拿个本子，开始一条条开始列举，下属在哪一天做了什么事情，导致了什么问题？
一番通报批评下来，下属是什么感受？他会觉得，领导居然整天监视我。
另外，由于时间相对久远，下属可能早已忘了自己曾经犯过这个错误。
相反，如果我们及时反馈给他，一方面让他立马认识到自己的问题。
另一方面，也是形成了一种介入机制。在问题发生的第一时间，介入干预，避免了后期这个问题变成惯性问题。
除了问题要及时反馈给下属，优点更要及时反馈给下属。
在优点被发掘的第一时间，介入干预，帮助下属将优点固化，蜕变成更好的自己！
最后总结一下
我们说：
拥有一腔热爱，大多以失败告终；
但正向反馈，却可以带来成功。
管理者务必给予下属足够的尊重和信任，下属才会“报之以歌”，才会给组织创造出持续的价值。
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