导语：管理者 如何做好绩效改进？

1、彻底解决问题的“三个不放过” （原则）

（1）不找到问题根本原因绝不放过

（2）不找出问题最终责任人绝不放过

（3）不把问题彻底解决绝不放过

2、问题分析法：鱼骨图（对事）

（1）什么是鱼骨图：鱼骨图，又名因果图，是一种发现问题的分析方法，现代工商管理教育将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是鱼骨图一种发现问题的方法，它也可以称之为或者。其特点是简洁实用，深入直观。

它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷(即后果)标在外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图)，它是一种透过现象看本质的分析方法。

（2）鱼骨图的三种类型：

A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系)

B、原因型鱼骨图(鱼头在右，特性值通常以来写)

C、对策型鱼骨图(鱼头在左，特性值通常以来写)

（3）鱼骨图的制作步骤：

①分析问题原因/结构。

A、针对问题点，选择层别方法(如人、机、料、法、环等)。

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。

C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

注：分析要点

a、确定大要因(大骨)时，现场作业一般从着手，管理类问题一般从层别，应视具体情况决定;

b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断(如……不良);

c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析;

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策;

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类);

f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。

②鱼骨图绘图过程

A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨;

B、画出大骨，填写大要因;

C、画出中骨、小骨，填写中小要因;

D、用特殊符号标识重要因素。

要点:绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行

③使用步骤：

A、查找要解决的问题;

B、把问题写在鱼骨的头上;

C、召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题;鱼骨图分析。

D、把相同的问题分组，在鱼骨上标出;

E、根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因;

F、拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。

G、针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题);

H、当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

3、改进效率和倍增绩效的实战策略:绩效面谈（对人）

（1）绩效面谈原则：

①经常性原则：工作过程中及时发现，及时解决

②对事不对人：讨论的关注点在工作行为、工作绩效

③多问少讲：主管20%、员工80%

④着眼未来：绩效面谈的目的，是为了未来做的更好

⑤正面引导：多给鼓励、让员工了解我们会在过程中给与支持

⑥问题建议连带原则：指出问题的同时，给到可行性建议 （2）绩效面谈技术：

①面谈前的准备：时间、地点、人员、环境

②面谈流程：

轻松开场：轻松话题、目的、时间、内容告知对方

回顾过往：考核指标、分析成功失败原因、回顾工作表现以及行为

肯定赞扬：从上阶段中找到优势并加以表扬、最好有第三人的推崇

改善建议：用“如果……做会做的更好”，而不是“……这种不适合”

未来工作重心：（STAR法则）叙述未来工作重心、要求对方复述（了解

对方接收程度）

支持与期望：询问下属需要什么支持，共商措施提出过程中可以给到的

资源，（任务委派流程）

结束面谈：展现对下属的信心、约定下次沟通的时间

（3）STAR法则：用于与下属做绩效分析时

背景Situation：事情是在什么情况下发生的呢？

任务Task：你的任务是什么？

行为Action:那你都做了哪些呢？

结果Rrsult：结果怎样？

流程：S-T-A-R-A-R

（4）因才而异的面谈重点分析

①优秀员工：表扬成绩——了解未来设想——不轻易许诺

②无进步员工：分析制约因素——帮助制定方案——鼓励进步

③差绩效员工：一同分析原因——激发信心——尽量避免冲突

④老资格员工：表示尊重——帮助认知差距

⑤雄心勃勃者：避免打击积极性——共同分析差距——帮助制定可行计

划

⑥内向的员工：营造轻松氛围——多提开放性问题——促进交流沟通

⑦发火的员工：耐心听员工讲原因——不要着急争辩——共同分析问题

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